採用面接で「本性」を
引き出す質問のしかた

　シリコンバレーの有名企業のCFO（最高財務責任者）のポジションに2人の候補者がいて、その2人はほとんど差がないように見える。学歴も職歴も昇進履歴も驚くほど似通っている。

　しかし一方の候補者は大学を優等の成績で卒業しており、他方はそうでなかった。優等で卒業しなかった候補者は、その理由を聞かれて、大学時代にすでに結婚して2人の子どもがいたため、生活のためにフルタイムの仕事に就いていたと説明した。

　この採用を担当したサンフランシスコの幹部採用代行会社、ラッシャー・ロスカヴィオ・アンド・ロプレストのCEO、ビル・ラッシャーは、そのときの様子を次のように語る。「彼はそこでいったん言葉を切り、それからこう言った。『それは取るに足りないことでした』。つまり、『当時は優等で卒業することは優先事項ではなかった。それが優先事項だったら、それを成し遂げる方法を考え出していただろう』と言いたかったわけだ」。

　潔い態度が決め手になってその職は彼のものになったと、ラッシャーは説明する。「自分の行為の責任を潔く引き受ける姿勢こそ、われわれが本当に求めている資質であり、われわれは実際それを基準に選んだのだ」。

　どのようなポジションでも、人を採用しようとしているときは、「ものごとに対する姿勢」のような目に見えない資質が、有能なだけで終わる人材と輝きを放つ人材の違いを表していることがある。もちろん候補者は、通常、学歴や経験の点で一定の基準を満たしていなければならない。だが、それを超えたところでは、その候補者が1年後、3年後、5年後にどれほどすばらしい働きをするかを推量するうえで、他の基準が重要になる。そして、たとえば創造的問題解決では稀に見るすばらしい手腕を発揮するが、採用側が求めている学歴・経験要件を満たしていないという候補者のほうがよい場合があると、採用の専門家は指摘する。

　問題解決のために型破りな方法をとることも辞さない勇気、対立を調停する能力、現状を疑ってかかる自立した精神……といった資質を面接の間に見つけるのは骨の折れる仕事だろうが、それは十分に骨折りがいのあることだ。急速に進化している業界にいる企業や意欲的な成長目標を掲げている企業、あるいは大規模な組織変革を進めている企業の場合はとくにそう言えると、人材の専門家や採用に携わっているマネジャーは語る。彼らが勧めるのは、次のような3段階のプロセスだ。

(1)必要な資質を明確にする

『「強い」会社は、どこが違うか──勝ち続ける企業の“シンプルな法則”』（2005年）の著者で経営コンサルタントのローレンス・ホートンは、そのポジションに求められる資質について次のような問いを立てて検討することを提案している。

・創造的問題解決力はどれくらい重要か？

　そのポジションに就く人物が、瀕死のブランドを蘇らせるとか、顧客のためにいままでなかった解決策を見つけるとか、サプライチェーンを統合するとかいったことを成し遂げる必要がある場合には、既存の制度の内外双方で創造的な動きをすることによって解決策を見つける能力が求められる。

・非常時の冷静さは必須要件か？

　その人物は、格別に予測しにくく、ときには不愉快なこともある労働環境で働くことになるか。そうであれば、危機に直面しても冷静さを失わずに対処できる人物でなければならない。

・迅速な学習能力はどの程度重要か？

　競争環境が変わりやすく予測不可能な変化が日常茶飯事であるなら、そのポジションに就く人物は迅速に学習し、適応する柔軟性と明敏さを備えている必要がある。

・影響力と説得力を使って仕事を進める能力は必須要件か？

　フラットな組織や協力・協働を重視する企業文化では、説得力と影響力を効果的に使う能力がきわめて重要なスキルになる。候補者はこのスキルを磨く環境で働いた経験があるか。他人と協働したり、自分の権限が及ばない相手から支援を得たりするために必要な感情知能（EI）を備えているか。

(2)的を絞った質問をしよう

　上記の各問いについて検討することは、候補者の中にどのような資質を探せばよいかを明確にするのに役立つ。履歴書を精査する際には、「候補者の人格的特性が自ずと明らかになる、というような経験を探そう」と、ホートンは述べている。たとえば、仕事をしながら学ぶ能力を判定するためには、候補者の職歴の中から馴染みのない分野に移った時点を探し出す努力をしよう。難しくてさっぱりわからないと感じた時期について、また、それにどのように対処したかについて尋ねよう。対立や突然の変化に対処する能力を見るためには、仮定の状況を持ち出して「このような場合はどう対処しますか」と聞くのではなく、過去に仕事上の予期せぬ危機に対して実際にどのような行動をとったかを尋ねよう。

(3)本心からの答えと模範解答の丸暗記を見分けよう

　候補者が本心を語っている場合と、面接官が期待している答えを述べているにすぎない場合を見分けよう。

　連邦政府のエイズ治療薬補助制度（ADAP）の運営サービスを行っているカリフォルニア州プレザントンの保健関連組織、ラムゼル・ホールディング・コーポレーションのCOO（最高執行責任者）、トム・ローカーは、求職者に質問するとき、不誠実さや無関心さを窺わせるあらゆる点を探すという。「私の組織は弱者のために活動しているのだから、組織の理想に本気で取り組む人を採用することがきわめて大切だ」と、彼は言う。「文化的な相性は教育面での適格性より重要と言えるほどだ。教育は後から習得できる」。

　そのため、彼は候補者の履歴書を無視して、「あなたは自分がどんな人間だと思いますか」とだけ質問することが多い。彼のお気に入りの質問はもう一つあって、それは「仕事とは関係のない、あなたの生きがいについて話してください」である。

　このような質問に対しては、模範解答の丸暗記ですませることはできないと、ローカーは言う。彼は誠実さと熱意が伝わってくる回答をした求職者に高い点数をつける。

　どんな面接でも、「息子や娘の恋人かルームメートに会うときのように、レーダーの感度を上げておこう」と、ホートンは述べている。人は就職面接のときは自分の最高の状態を見せるはずなので、傲慢、短気、不誠実などの好ましくない面を感じたら、どんなものでも無視してはならない。自分の直感に自信がないときは、第三者の意見を求めるべきだ。

　候補者が本物かどうかを見分けるために、採用する側はほかにどんなことができるだろう。ニセモノのメッキが剥がれ落ちるのを待つために、面接を引き延ばすことが考えられる。そして、その時間を使って、候補者が対立的な状況にどのように対処するかを見るのである。ホートンは、候補者の意見の少なくとも一つには異論を唱えることにしているマネジャーの例を挙げている。候補者は自分の見方を擁護しながら感じのよさと冷静さを失わずにいるか、それとも苛立ったり攻撃的になったりするか。圧力に早々と屈してしまうか。異論の根拠を理解するために面接官により詳しい説明を求めるか、といった点をチェックすればよい。

「資質」を重視した
面接・採用がもたらすもの

　目に見えない資質を見る面接・採用を行った場合、良好な協働関係をただちに開始することができる。なぜなら、採用された人物の初出社の日には、マネジャーはすでに時間をかけた面接を通じて、その人物を動かす推進力は何かを把握しているからだ。ホートンは次のように述べている。「採用された人物とマネジャーの間に、最初から通常の採用よりはるかに強い絆があり、両者の目的が一致する可能性もより高い。また、採用された人物のキャリアをどのように発展させるべきかについても、マネジャーはより深く理解しているはずだ」。