部下を伸ばす質問、潰す質問

　直属の部下があなたに助けを求めてくる。その部下の指揮しているウェブベースの新しい製品ラインの発表が予定に間に合いそうにないとのこと。すべてのプロトタイプをつくり、ベータテストを終えたのに、IT担当副社長から最終的なゴーサインをなかなかもらえないらしい。上司として、あなたはどうすればよいのか。

　部下の問題に答えを与える、というやり方は、最も効率的かもしれないが、長期的に見れば高くつく。つまり、あなたは部下の成長を阻み、新しい強烈なアイデアが生まれる可能性を閉ざし、不必要な重荷を背負うことになる。

　部下から問題を持ち込まれたときは、適切な質問をすることで、部下が自分で最善の解決策を見つける手助けをするべきだ。

　有効なのは、特定の答えを求めない質問だ。「なぜ」「どうやって」「どんな」といった言葉で、部下が自分自身の解決策を見つけるお膳立てをし、部下の能力や自信、そして当事者意識を高めるようなことを聞くのである。

　部下に適切な質問を発するためには、以下のことに気をつけよう。

「エンパワー」という言葉はきわめていいかげんに使われているが、その本来の意味は、人に力をそそぎ込むこと、その人に自分は力があって有能なのだという意識を吹き込むことをいう。「上司が部下に『君の案を聞かせてくれないか』と言うとき、その上司は『君の案はすばらしい、たぶん自分の案よりいいだろう』と暗に伝えていることになる。その部下は自信を得て、もっと有能になる」。こう語るのは、ジョージ・ワシントン大学の人材開発学教授で、『Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask』 (2005)の著者としても知られるマイケル・J・マーカートだ。　エンパワーする質問は、その質問が向けられる相手に対する敬意を伝えるだけではない。相手の思考力や問題解決力の開発を促し、それによって当面の問題に対する解決策を生み出し、さらに部下がこの先同様の問題に独力で対処できるようになる。

　それに対し、力を奪う質問は、本人の自信をそぎ、パフォーマンスを低下させる。この種の質問はたいてい失敗に重点を置いているか、質問者の意図があからさまかのどちらかだ。

　次の7パターンのなかから一つ、あるいは二つ以上を組み合わせることによって価値を創造する効果的な質問をすることが可能である。

(1)問題を明確化する──「この状況についてもっと詳しく説明してくれないか」

(2)よりよい協働関係を築く──「売り上げ目標は達成したの」ではなく、「売り上げはどんな調子なの」と聞く。

(3)部下が分析的かつ批判的に考える手がかりを与える──「このルートでいくと、結果はどうなるだろう」

(4)じっくり考えさせ、物事を新しい視点から眺めさせる──「これはなぜうまくいったのかな」

(5)飛躍的な思考を促す──「それを別の方法でやることはできないかな」

(6)前提の正当性に疑問を投げかける──「実行プロセスに対する責任を分担するとしたら、君は何を失うことになると思うかね」

(7)解決策は自分で見つけるという意識を持たせる──「君の経験をもとに提案してほしいのだが、われわれは今何をすればいいだろう」

質問を奨励する文化を築こう

　価値を創造するために質問が広く用いられる文化を築きたいと思うなら、直属の部下たちに彼らの質問を重視していることを知らせることだ。

　これに劣らず重要なのが、質問で部下を導く手法の手本を示すことだ。そうすれば部下たちも、それを見習って各自の部下に対してその手法を使うようになる。たとえば次のような質問をすれば、チームがどの程度うまく協力しているかを確認することができる。

●今日はみんなで3時間一緒に働いたが、チームとして最もうまくできたことはなんだろう

●われわれが革新的な戦略を編み出すことに成功した理由はなんだろう

●もっとよい質問をするにはどうすればいいだろう

●今学んでいることをほかのことに応用するにはどうすればいいだろう

●どのようなリーダーシップ・スキルが、成功の一因となったのだろう

　チームミーティングや1対1の面接に、いくつもの質問を手にして臨むためには周到な準備が必要だが、そこから得られるものは途方もなく大きいことがある。マーカートは旧世界開発訓練センター（バージニア州）の専務の職にあったとき、それを体験している。

　彼は直属の部下の一人ひとりにこう質問した。「現在実行していないもので、わが社の成功に最も貢献するアイデアか戦略を一つ挙げるとすれば、何だと思うか」。この質問が生み出した反応は目を見張るばかりだったと彼は言う。

「われわれは私がそれまで考えもしなかったようなマーケティング戦略を編み出した。また、短期修了プログラムや教室での授業とオンライン学習を融合させたコースなど、新しい顧客サービスもいくつか開始した」

　マーカートの質問に刺激されて、部下たちは東欧や東南アジアの新しい市場の調査も行い、これらの地域で現地のパートナーを開拓した。すべて自分たちのアイデアだったので、実行に移すことには全力で取り組んだ。

　チームミーティングを質問によって導くことで、何が問題なのかという認識を一致させることもできる。

「ほとんどのグループにおいて、最初は問題意識を共有していない。リーダーがミーティングである問題について語る場合、誰もが自分たちは問題を同じように理解していると思い込んでいる。だが、実際は違う」と、マーカートは言う。たとえば製品の売れ行きが芳しくない場合、リーダーはマーケティング方法に問題があるからだと思っていて、他のメンバーは製品に問題があるからだと思っているとしたら、どうだろう。「問題は何だと思うか」と質問しないかぎり、リーダーはそのことに気づかないままだ。

こんな質問はしてはいけない

　するべきでない質問もある。誰かが成功しなかった、あるいはできなかった理由に重点を置いた質問は、部下に守りの姿勢や反発的な態度をとらせ、部下から力を奪うことになる。そのような質問は成功の機会を閉ざし、部下が目標を達成する助けにはならない。

　この種の質問としては、次のようなものが挙げられる。

●なぜ予定より遅れているのかね

●このプロジェクトはいったいどうなっているんだ

●誰が足を引っ張っているのかな

●もっとましなことが言えないのか

　誘導尋問は特定の答えを求めたり、質問者の主張を強引に押し通したり、同意を強いる社会的圧力をかけたりする。多くのマイナス面があるわけだが、なかでも次のような誘導尋問は、部下が正直に答えるのを阻み、率直な議論を抑え込むことになる。

●自分一人でやりたいと言ったよな

●ジョンが問題だと思わないか

●チームのほかのみんなはジョンが問題だと言っている。君はどう思う

　特定の答えを要求する閉ざされた質問は、会話を始めたり打ち切ったりする方法としては有効なこともあるが、次のように連続して発せられると、部下は尋問されているような気分になる。

●今は話すのにふさわしいときかね

●会議は何時からだ

●何人出席する予定だ

●ほかに誰が出席しそうなんだ

●レポートはいつできるんだ

　質問することで部下を導こうとするときに忘れてはならないのは、リーダーは部下と同じ程度にしか成功しないということだ。部下に適切な質問をすることで、あなたは彼らが問題解決能力や独創性や臨機の才を伸ばすのを手助けできる。

　部下がこれらの能力を高めれば、それはあなたの手柄になるだけでなく、新しい課題が出てきたとき彼らが部署全体にとってさらに大きな力になってくれるということでもある。