苦手な相手を従わせる
「場の空気」のつくり方

　人を管理することはかつてほど簡単ではなくなっている。企業はフラット化し、「命令」よりも「協働」で働くようになった。また、ネットワーク化された組織の登場により、新しい形の協働が必要になっている。さらに、グローバル化によって、文化的に多様な相手と仕事をする場合、人を動かすためのわれわれ［アメリカ人］の従来のアプローチ、つまり、力強く率直な物言いをするというやり方は、必ずしも最善の策ではない。

　人を動かすための直接的な方法がうまくいかないときは、間接的な手法のほうがよい成果をもたらすことがある。ジュディス・ティングリーは自著『The Power of Indirect Influence』(2001年)で、「間接的に人を動かそうとする企ては、リーダーの側では意図したものだが、対象者には意図していないもののように映る」と説明している。本稿では、直接的な手法に代わる六つの方法を紹介する。

(1)遠まわしに伝える

　西洋では、直接的なコミュニケーションのとり方を好む傾向があるが、他の文化圏では、仕事においてまったく別のアプローチをとる。ティングリーは、サウジアラビアでは、間接的なアプローチがいかに重要であるかを示す例を紹介している。官庁から情報をもらう必要があるときは、そこにふらりと立ち寄って、茶飲み話をしながら1〜2時間ぶらぶらする。そのうちに、職員の一人が何か用かと尋ねてくれる。その時点で、今思い出したかのように自分の用件を述べる。するとそれは迅速に対処してもらえるのである。

　それとなく他人を動かせる人がいると、われわれはそれを「あの人は愛嬌があるから」で片づけてしまいがちだが、実際は、用件をいったん脇に置いて、時間をかけて相手の心をほぐした成果であることが多い。

(2)聞くことにもっと力を入れよう

　相手にこちらの考え方を受け入れさせようとするとき、われわれは往々にして、説明や説得に時間をかけすぎる。

　人は、相手が時間をかけて自分の話を聞いてくれ、自分の懸念を理解してくれたと感じたら、相手の主張を受け入れることにさほど抵抗を示さないものだ。スティーブン・コヴィーは、ベストセラーとなった自著『7つの習慣──成功には原則があった』（1996年）で、人間の生存欲求に次ぐ最大の欲求は、理解され、肯定され、認められることだと述べている。「共感しながら聞くというのは、相手の世界（frame of reference) に入り込むことだ。あなたは相手の世界から外の世界を見るわけで、相手と同じように世界をとらえ、相手のパラダイムを理解し、相手の感じ方を理解するのである」と、コヴィーは説明している。

(3)自分を好きになってもらう

　人間は自分の好きな人に対しては、嫌いな人に対してよりも「イエス」と言う確率が高いことが、さまざまな研究から明らかにされている。では、自分の好感度を上げるにはどうすればよいのだろう。見た目は自分ではどうしようもない。だが、他の面ではできることがある。なかでも重要なのは類似点を強調することだ。

　われわれは自分と似通った人間、自分と共通の経歴、関心、意見、趣味、服装の人間を好きになる傾向がある。また、自分に好感を持っている人間には好感を持つ。

　似たもの同士という感覚を高めるためには、相手のコミュニケーションのスタイル（言語的、非言語的双方の）を真似ることが有効だ。ティングリーはこの技法を「真似て、合わせる（modeling and matching)」と呼ぶ。

　友人関係や、共通の知り合いがいる、といったことが大きな力を持つことがあるように、社会的絆も人を動かす強力な手段である。ロバート・チャルディーニは自著『「説得」の心理学──人を動かす6つの原則』(02年)で、タッパーウエアのパーティの力を取り上げて、「製品の購入を決定づけるうえで、社会的絆はその製品に対する好き嫌いの二倍の力を持つように思われる」と述べている。

(4)相手を笑わせよう

　ユーモアは人々の警戒心を解く働きをする。それは最大の武器であり、人々をわれわれの味方にしてくれる。笑っているときはネガティブな気持ちになりにくいものだし、自分を笑わせてくれる相手は嫌いになりにくい。

　ユーモアは人を動かすきわめて効果的な手段になる。ユーモアのある人は話し手を、リラックスさせて、近づきやすく、場を仕切る力があるように見える。ユーモアは、聞き手のくつろぎと解放感を高め、それがひいては変化や新しいアイデアや他人の意向を受け入れる姿勢を高めるのである。ティングリーは『Eating Roses: Bites of Living Humor』(98年)の著者、エリー・マレクの次のような言葉を引用している。「人は直接言われたら拒絶する言葉でも、ユーモアとともに言われると受け入れる」。

　ユーモアには抵抗を和らげ、協力を促す絆を生み出す力があるが、使い方には注意が必要だ。内輪のジョークや文化的な隠喩は、部外者に不快感を抱かせることがある。

(5)たとえ話や隠喩を使う

「優れたマネジャーはたとえ話を使って、相手に特定の視点を与え、共通の意義や目的を生み出し、共同体意識を芽生えさせる」と、ティングリーは言う。たとえ話をすることは人を間接的に動かすための強力な手段になるのだ。

　隠喩にも似たような作用がある。隠喩が周囲の人間にどのような効果を及ぼすかを示す例として、ティングリーはある電子機器メーカーのCEO、ダンの事例を紹介している。

　品質を維持するために、ダンはスーパーバイザーたちに各シフトの初めに品質チェックリストを確認するよう義務づけていたが、守っている者は少なかった。そこでダンは一案を講じた。ベテラン・パイロットでもある彼は、スーパーバイザーたちを自家用ジェットでの遊覧飛行に招待したのである。スーパーバイザーたちは大喜びしたが、それは、「今回は離陸前にいつものフライト・チェックリストを確認しないつもりだ」と、ダンが言い添えるまでのことだった。スーパーバイザーたちはそのメッセージを肝に銘じて受け取り、その後、チェックリスト確認の遵守率は向上した。

(6)小さなことでも、何かしてあげる

　誰かに何かしてあげたら、あなたはその相手に対して途方もなく大きな支配力や影響力を持つことになる。チャルディーニは『Influence: The Psychology of Persuasion』で、互恵主義という不文律と、他人が自分に与えてくれたものにお返しをする義務をわれわれがどれほど強く感じているかを取り上げている。この不文律は、西洋文化だけでなく世界中のあらゆる人間社会に深く根づいている。

　チャルディーニは、二つの対象者グループと、対象者を装った一人の「サクラ」を参加させた実験を紹介している。第一のグループのメンバーは全員ジョー（サクラの名前）から小さな「親切」を受けた。ジョーが彼らにコーラを取ってきてくれたのだ。第二のグループは何の親切も受けなかった。その後、ジョーはそれぞれのグループに、自分から宝くじを買ってもらえないかと持ちかけた。ジョーからコーラをもらった対象者たちは、何も受け取らなかった対象者の二倍の枚数の宝くじを買った。宝くじを購入した人々は、彼にお返しをしなければという思いにかられたのである。

　われわれは概して、受けた親切より大きな親切を返す必要があると感じるものだ。興味深いことに、お返しがこのように不公平であるにもかかわらず、われわれは他人の親切を断ることもできないようだ。チャルディーニはこう語る。「お返しの義務は互恵主義のルールの本質だが、このルールをこれほどつけ込みやすくしている要素は、受け取る義務である」。

　間接的に人を動かすのは、従来の高圧的な手法やパワープレーに頼らずに他人に影響を及ぼすことにほかならない。相手や状況によっては直接的な手法が必要だが、それで望ましい反応を引き出せない場合は、間接的な手法によるさりげなさや、きめ細かさが必要になってくる。大切なのは、多様な手段を使えるようにしておくこと、そして最大の効果を得るには、それをいつ使えばよいかを心得ていることなのだ。