常軌を逸した相手の
本音を見抜く技術

　先日、私の教えている企業幹部対象の交渉講座で価値の創造と効果的な交渉のための戦略について議論していたとき、一人の受講生が手を挙げてこう言った。「こうした戦略は理屈に従う人間を相手にしているときはいいが、私が相手にするのは、すこぶる不合理な人たちだ。不合理な相手とはいったいどうすれば交渉できるのか」。

　これまでに多くのベテラン・ネゴシエーターが、私に同様の疑問をぶつけてきた。論理的に考えず、自己の利益と相容れない行動をとる人間との交渉では、ネゴシエーターは概して苦労する。

　しかし、相手を不合理と決めつけることがはたして理屈に合っているのだろうか。不合理な行動の背後に、思いも寄らない動機があるかもしれない。

　相手を不合理な人間と誤解することは、手痛い戦略ミスにつながることがある。本稿では、人々が相手を不合理と誤解する理由のうち最も一般的な三つを取り上げて、失敗を避ける方法を紹介する。

(1)相手に情報が不足している

　自分が興した会社でCEOを務めている受講生が、元社員、デイブとの紛争に巻き込まれた。デイブは、会社を辞める数カ月前に行った仕事に対する売り上げ歩合として、会社は13万ドル支払う義務があると主張していた。CEOは、この主張にはまったく根拠がないと思っていた。

　CEOによれば、混乱の原因はこうである。デイブが解雇された時期、会社の会計システムは混乱をきわめ、ずさんな記録しかつけていなかった。その後会社は新しい会計士を雇って会計記録を整理した。整理後の記録は、デイブが実際には2万5000ドル余分に支払いを受けていたことを示していた。請求する権利があるのは会社のほうだった。

　紛争を友好的に解決して費用のかかる裁判を避けたいと思ったCEOは、デイブに電話して会計記録の内容を説明し、そのコピーを送ると申し出た。会社は裁判に関心はないが、もしも裁判になったら間違いなく会社が勝って払い過ぎの2万5000ドルを回収できるだろうということも伝えた。そして最後に、デイブが訴訟を取りやめることに同意すれば、会社は超過払いを帳消しにすると申し出た。

　デイブの反応は「裁判所で会いましょう」だった。

　CEOはすっかり困惑した。勝つ見込みはまったくないのに、彼はなぜそのような行動をとろうとしたのだろう。問題は不合理さではなく信頼できる情報の欠如だった。CEOにはデイブに勝ち目がないことがわかっていたが、デイブは会社の会計記録を信用していなかったので、自分に理があるとまだ確信していたのだ。

　私はこのCEOに、会計事務所から第三者の監査人を派遣してもらい、その監査結果をデイブに送るようアドバイスした。この情報を手にすることで、勝訴の可能性についてのデイブの読みが変わり、彼は交渉のテーブルにつくはずだと読んでいる。

　交渉では、相手の不合理さと見えるものが実際には情報不足に由来していることがある。相手にとって明らかに有利な（少なくとも交渉が決裂した場合の相手の代替案よりは）オファーを相手が蹴ったとしても、その相手を不合理と決めつけてはいけない。それよりも、なぜその取引を拒否すべきではないのかを相手が確実に理解するように持っていこう。

(2)相手に見えない制約がある

　2005年にホワイトハウスが、深刻な食糧不足に苦しむ国々への食糧援助の量を拡大する計画を発表した。意外なことに、この計画に反対したグループの一つは、困窮している国々への食糧援助の拡大を活動目的とするNPOの連合体だった。この一見、不合理で自滅的とも見える行動は、どう説明すればよいのか。

　これらのNPOは、対外食糧援助を拡大するために、アメリカの農家と連携して政府に対外援助を増やすよう圧力をかけてきた。対外食糧援助が拡大されれば、アメリカ政府はアメリカの農家からより多くの食糧を買うことになる。だが今回は、ホワイトハウスは財政赤字の拡大をはばかって、政府が食糧をより安価に調達できる場合にかぎり、対外食糧援助を拡大できると判断した。それはつまり、政府はアメリカの農家からではなく途上国から食糧を買わなければならないということを意味する。

　NPOにとっては一石二鳥（食糧援助の拡大と途上国の貧しい農家に対する支援の拡大）だったはずのこの提案は、逆に難しい選択を迫るものとなった。この案を支持したら、長年の連携パートナーであるアメリカの農家との関係が弱まるか、場合によっては断ち切られることになる。このジレンマのために、NPOはこの新しい対外援助計画に結局は反対したのである。

　多くの交渉で同じ力学が作用する。マネジャーが競合他社のオファーに対抗できるだけの給与を出すことを拒否して花形社員を失う場合、それは必ずしもそのマネジャーが不合理だということではない。マネジャーは、一部の社員に他の社員より大幅に高い給与を与えてはならないとする人事政策に縛られているかもしれないのだ。

　交渉で相手側の代表者が賢明に見える譲歩さえも行おうとしないとき、あなたはその人物の合理的思考力を疑うだろうか。それとも、価値を最大にする包括的な取引を取り決める権限をその人物がどれだけ与えられているのか見きわめようとするだろうか。有能なネゴシエーターは、相手を不合理な人間と切って捨てるのではなく、これらの制約を探り出して、相手がそれを乗り越える手助けをしようとする。相手側の代表が厳しい制約を受けている場合には、あなたはより大きな交渉権限を持つ人物と交渉したいと要求することもできる。

(3)心理的・感情的ニーズが存在する

　数年前、ある会社の経営幹部が相談して、重役秘書の一人をサプライズ昇進させることにした。ドリスというこの重役秘書は勤続30年、定年まであと2、3年残すのみだった。経営陣は彼女の永年勤続を称え、褒賞を与えたいと思ったが、予算的な余裕はなかった。昇進は彼らの感謝の気持ちを伝えるすばらしい方法だと思われた。ドリスの職責は変わらないが、新しい肩書は彼女により高い地位と権威を与えることになるからだ。

　経営陣がドリスに昇進を告げると、彼女は喜び、感謝した。給与が上がらないとわかっていても。しかし、それは最初のうちだけだった。同じような肩書の人々の中では自分が最も給与の低い社員であることに気づいたとき、彼女は大きな不満を感じるようになった。彼女は昇給を要求したが、拒否された。

　数週間足らずのうちに、ドリスはこのような低待遇しか受けられないのならと、辞職を決意した。そうすることで彼女は、定年までの2、3年を棒に振っただけでなく、退職給付の減額という不利益も被った。辞めるという決断の結果、彼女は要求した昇給額の何倍もの額を失ったのだ。彼女を喜ばせようとした幹部たちは「ドリスはなぜあのような不合理な行動をとったのか」と、当惑を隠せなかった。

　この事例では、重要なのは金銭と地位だけではないということを経営陣は十分認識していなかった。ドリスの公正さや公平さの感覚も重要な役割を果たしたのだ。好意で与えられた新しい肩書によって、ドリスは、自分は不当に低く評価されていると感じるようになったのだ。

　社会心理学者はかなり以前から、人間は自分自身の客観的な結果を評価するだけでなく、「自分と類似した他者」との社会的比較も行うことを理解している。ドリスの新しい肩書を考えると、彼女の新しい「自分と類似した他者」は、彼女より高給をもらっていた。その結果生じた不公平感、屈辱感は、ドリスにその肩書を捨てて大きな金銭的賭けをさせるに十分だったのだ。

　相手を不合理な人間とすぐに決めつけるネゴシエーターは、大きな代償を払う危険をおかしている。相手を不合理とみなしたら、選択肢は限られてしまう。相手は不合理なのではなく単に情報が不足しているか、制約を受けているか、意外な心理的ニーズに従って行動している可能性もある、ということを認識すれば、より多くの選択肢を持つことができる。そして、選択肢が多いほど、効果的に交渉を進めることができるのだ。