チームの弱体化を招く
「格差人事」の愚

　ある大手メーカーの幹部チームが数年前、生産性を高めようと他の大手企業の経営慣行を研究した。彼らはゼネラル・エレクトリックの当時のCEO、ジャック・ウェルチの本の一部を引用して「社員を絶えずランクづけすべし」という結論を出した。つまり、優れた業績をあげる社員にはたっぷり褒美を与え、下から10％の社員はどんどんやめさせることにしたのである。

　彼らが予見できなかったのは、この新しい制度がチームワークに及ぼす惨憺たる影響だった。「ランクづけして業績不振者はやめさせる」というこのやり方は、たしかに個々人をすばらしい結果に向けて邁進させたのだが、彼らに自分のチームを犠牲にしてそうしようという気持ちを起こさせたのだ。社員は自分の最高のアイデアを秘密にしておくようになり、強いチームの重要な要素である情報の自由な流れを阻んでしまった。社員たちは上司や上司の上司をうならせようとして、注目を集めるイベントやプレゼンテーションのときにだけ自分のアイデアを発表するようになった。

「社員は互いに手の内を見せないようにしていた」と、ロサンゼルスの経営コンサルタントで、『Executive Intelligence: What All Great Leaders Have（経営幹部の情報収集：偉大なリーダーたちが持っているもの）』（2005）の著者、ジャスティン・メンケスは語る。この企業では、協調性は失われ、アイデアの質も下がった。互いのインプットがないため、マネジャーたちのアイデアの多くが中途半端になってしまったのである。

　今日ではほとんどの企業で、チームワークを大切にすると公言しているにもかかわらず、多くの業績管理制度やインセンティブ制度が、個人の貢献を重視するあまり、意図せずしてチームワークを損ねている。

　これは本当に難しい問題である。もちろん企業は優れた業績をあげる社員に全力で仕事をする意欲を起こさせたいと願っているし、すばらしい業績をあげた人は、評価されることを期待している。しかし、そうした個人に、主役として輝きながら同時に強力なチームプレーヤーになる意欲を持たせるにはどうすればよいのか。これは舞台演出家並みの駆け引きの才を必要とする大変な仕事だが、不可能なことではない。

●双方に褒賞を与えよう

「褒賞は強力なシグナルになる」と、テキサスAアンドM大学メイズ経営大学院の経営学準教授、ブラッドリー・カークマンは言う。「人は褒賞が与えられるような仕事をしようとするものだ。社員同士の協力を望んでいながら、個人に褒賞を与えることだけに精力を集中していたのでは、たいした協力は期待できないだろう」。

　メリーランド州シルバー・スプリングのコンサルタント、ハワード・ロスは、20人の販売員に個人の売り上げだけを基に褒賞を与えていた自動車ディーラーの例を引き合いに出す。このシステムは販売員たちの意欲を高めはしたが、その一方で彼らに、互いの顧客を奪い合うなど「同僚に対してひどい振る舞いをする誘因も与えてしまった」と、ロスは言う。販売員たちは顧客サービスに励むのではなく、同僚の足をすくうことに精を出すようになった。おまけに顧客がこの店のぎすぎすした雰囲気に気づきはじめ、それが売り上げにも影響するようになった。

　ロスはこのディーラーに、グループの業績に対しても褒賞を与えるシステムを導入させた。すると新たな仲間意識が生まれ、顧客もすぐにそのことに気づいた。そのうえ社員の定着率も向上した。

　個人とチームの両方に焦点をあてたインセンティブ制度が効果を発揮するためには、これらの業績がそれぞれどの程度、考慮されるのかについて（たとえば個人の業績が40％、チームの業績が60％というように）明確に示す必要がある。このような厳密かつ明確な基準は、経営陣がどのような結果を重視するのかを明快に伝えるとともに、社員にはどのような行動が求められているのかというガイドラインになる。

　こうした基準の重要性を示す事例として、カークマンはゼロックスの技術者たちを個人の業績に基づいて報酬を支払われている者、チームの業績に基づいて支払われている者、個人とチームの両方を考慮して支払われている者の三グループに分けて行われた研究をあげる。意外なことに、最も結果が悪かったのは混合型の報酬のグループだった。チームとしての活動と個人としての活動にどのように時間を割り振るべきかを、マネジャーたちが部下に明確に伝えていなかったのだ。そのため社員は、個人の成果とチームの成果にそれぞれどの程度の時間と労力をつぎ込むべきかについて混乱したのである。

●個人とチームの評価基準をそろえる

　ホームデポが数年前に行った業績管理制度の全面的な見直しを例にとってみよう。アトランタに本社を置くこの巨大企業にとって、第一歩は社員を評価するための基準を全社で統一することだった。それまでは会社全体で150種類以上の評価方式が使われていたのである。

　評価基準を統一してから、ホームデポは目標を達成したか、もしくは上回ったチームに与える賞を導入したと、同社の上席コンサルタント、ドン・アレンは語る。チームの業績を評価する基準も、個人の評価基準と同じ四つのカテゴリーで構成された。ホームデポの売り上げがここ数年、目覚ましい伸びを示しているのは、人材管理、IT、マーチャンダイジング、マーケティング・プロセスの大幅な改善の成果でもあるが、この見直しのおかげでもある、とアレンは言う。

●評価にピアレビューを盛り込む

　チームワークを個人の業績評価の不可欠の一部にするために、ピアレビュー（同僚間の相互評価）を業績評価に盛り込もう。

　ハーバード経営大学院のナンシー・ビューリューは、ポートフォリオ・マネジャーの業績評価制度がチームワークを促進するのに大きな効果をあげている投資信託会社の例をあげる。この種の会社では財務面の結果が明らかに重要であり、運用実績の正確かつ客観的な測定値が容易に入手できるので、マネジャーのボーナスの60％は、そのマネジャーが管理しているファンドの運用実績によって決定される。残りの40％は、アナリストやトレーダーなどチームのメンバーから集められた体系的なフィードバックという形で評価され、経営幹部によって分析されるそのマネジャーのチームワークの質によって決まる。

　しかし、このような制度を機能させるためには大変な時間と労力が必要だ。この会社はこうした評価を半年ごとに行っている。また、客観的で慎重な評価にするために、フィードバックを寄せるメンバーは自分の意見を裏づける説明を盛り込まなければならない。さらに、後日マネジャーの面接を受ける。

●全体目標を明確に説明する

「個人とチームは、自分たちの仕事がより大きな使命とどのように関連するのかを双方が理解していないかぎり、連携することはできない」と、オハイオ州マウミーの戦略的学習コンサルタント会社、ルート・ラーニングのCEO、ジム・ホーダンは言う。ホーダンは、一つのヒット商品を持つ製薬会社が製品ラインを拡大しようとしていたときの話を例にあげる。問題は、複数のチームが協力して数種類の製品を生産していたのに、チームの販売員は評価の確立した一つの製品だけを売り込んでいたことだった。販売員は売上高に基づいて報酬を支払われていたので、最も売りやすい製品ばかり売っていたのである。会社はやがて報酬体系を見直し、新製品を売り込むことによって製品ライン拡大という会社の目標推進に貢献した販売員に報いるようにした。

●良好な人間関係を築く

　個人に単独の活動で輝く意欲を持たせながら、同時にチームの業績を高めるには、駆け引きに長けた、EQの高い経営陣の存在が不可欠だ。メリーランド大学ロバート・H・スミス経営大学院の経営学・組織論の準教授、ギラード・チェンはこう語る。リーダーは「チームがやる気になる雰囲気を生み出すよう、チーム全体の地位を引き上げなければならないが、一人ひとりのメンバーにも自分は応援されていると感じさせなければならなない」。