顧客満足度を知る
「ただ一つの質問」とは

　私のお気に入りの顧客満足度調査を教えよう。ニューヨークのセントラル・パークを一望できる一泊平均700ドルの高級ホテルのものだ。ボーイ、レセプションでの迎え方、ロビーの外観や雰囲気、接客係、レストラン、ルームサービスなど、ありとあらゆるものを評価させる35の質問が並び、そのあとに「当ホテルが高級ホテルであるとどの程度、思われますか」という実にばかげた質問がくるのである。

　実際、顧客満足度調査は今では長ったらしい悪ふざけと化している。以下、顧客満足度調査が役に立たない10の理由を挙げてみた。

(1)質問が多すぎる

　企業は山ほどの質問を並べてしまう。それが調査の費用を押し上げ、回答する意欲をそぎ、回答者を少なくする。企業を対象とする調査でもマイナスになる。大手テクノロジー企業からの130もの質問が並んだ電子メール調査に、エンジニアがいらいらするのは当然だろう。ある物好きな人間の計算によると、8万5000人の社員が調査に26分費やすとすると合計3万7000時間近い労働時間となり、1時間の労働価値を100ドルとすると、調査には400万ドル近いコストがかかる。

(2)的外れな顧客が回答する

　あなたは経営者として、長ったらしい調査に回答できるほどヒマな人間の意見を本当に聞きたいだろうか。あなたの会社に最も利益をもたらす顧客は、おそらく調査を無視するだろう。的外れな顧客の意見を聞くことは、企業の顧客対象の調査ではとくに問題だ。一例を挙げると、多くの社員がビジネス・ソフトを使っていても購買の決定を下すのはたいてい一握りの幹部である。ソフトウエア販売業者が顧客リストの全員に調査を送った場合、多忙な幹部はそれを無視するか、秘書に回答を任せる。ほとんどの回答者が、決定権のある幹部とは重視する点が必ずしも一致しない人という結果になるだろう。

(3)問題がしかるべき社員に届かない

　顧客が不満の原因をきちんと答えたとしても、その情報はそれを解決できる人々のところには届かず、その顧客はマーケティング・レポートの単なるデータの一つになるだけだ。だいいち、山ほどの質問に対する膨大な量の回答に、現場の社員がどうやって対応できるだろう。調査の回答は問題解決のための資金を投じるに値するだけの経済的価値を持つ顧客から得る必要がある。しかし、顧客の匿名性は市場調査の神聖な原則であり、根本原因や可能な解決策を探るために追加質問をすることは、まったく不可能となっている。

(4)調査を装った売り込みになっている

　あからさまな売り込みの電話を受けたときより最初に2、3の質問をされたときのほうが、潜在顧客が電話を切る確率が低いことを、販売業者は経験から知っている。結果として、顧客は調査らしきものを一切、信用しなくなる。実際、多くの企業が調査会社を使って顧客への電話調査を行っているが、顧客の問題を解決したり、顧客の経験を高めたりするつもりはまったくない。

(5)調査結果は業績と関連していない

　ベイン・アンド・カンパニーの調査チームは一貫して、満足度調査の結果と収益性や成長を押し上げる顧客行動の関連は、せいぜいよくて微々たるものだという分析結果を得ている。たとえば、個々の顧客について詳しく分析してみると、一般に離反顧客の60〜80％が離反前の調査で「満足」もしくは「きわめて満足」という回答を寄せていることがわかる。しかも、80％とか90％の満足度評価を得ている企業でも、一見したところ顧客ロイヤルティと思われるものからなんら経済的恩恵を受けていない場合が多い。

(6)ありきたりの解決策が企業のニーズに合わない

　調査会社はえてして画一的な解決策を押しつけるが、たとえば銀行が自動車メーカーと同じ情報を必要とするだろうか。調査会社の顧客は、案の定、役に立たない一般的なデータを受け取ることになる。

(7)みんなが自分のルールをつくる

　グローバルに活動を展開しているテレコミュニケーション企業の新しいCEOが、この会社では国ごとに、また事業ラインごとに、独自の顧客満足度調査会社を使い、独自の方法論と独自の結果報告スケジュールを採用していることに気づいた。出てきた調査結果が気に入らなければ、解決策は簡単だった。方法論を修正すればよかったのだ。実際、調査の方法論に関する議論はその範囲がきわめて広い。顧客のフィードバックを測定・報告するための最善の基準を見つけることひとつをとっても、専門家の意見はさまざまだ。単純な「はい・いいえ」方式がよいと言う者もいれば、5段階評価をすすめるところもある。また、同じ5段階評価でも、1が「すばらしい」、3が「どちらでもない」、5が「悪い」とするところもあれば、逆がよいと言う者もいる。また、「どちらでもない」の項を設けない調査会社もある。

(8)取引と関係を混同している

　単一の取引の質を測定するのは簡単だが、関係を評価するためには、顧客の経験のあらゆる面──アウェアネス、購買、アフターサービス、請求、アップグレードなど──に目を向ける必要がある。企業がこれらの接触ポイントのすべてを分析することはめったにない。

(9)単なる調査は顧客不満のもとになる

　単なる調査のために食事を中断されたり職場でしつこく頼まれたりするのを喜ぶ人間はいないだろう。新車を買った友人は、いろんな調査書類が送られてきたが、そうした調査にかかる費用の分を車の値段から引いてくれれば、そのほうが嬉しいと言っている。多くの企業が、顧客のニーズやクライアント企業の事業についてほとんど知識がない調査会社を使っているが、別のやり方をしてもよいのである。たとえばハーレーダビッドソンでは、顧客に電話するのは、同社を最近退職してパートタイムで再雇用された人たち、つまり同社とその製品についてよく知っており、顧客の声をじっくり聞くことを任務としている人たちだけだ。これらの退職者が顧客についてのさらに深い発見をもたらし、ハーレーの文化とブランドを強化しているのはけっして偶然ではない。サウスウエスト航空では、コリーン・バレット社長が大規模な調査をやめさせて、顧客からのフィードバックを望む社員は、もらった情報をどうするつもりかを説明したうえでフィードバックを依頼する手紙を自分自身で書く、という方針を打ち出している。

(10)情報操作が調査の信頼性を損なう

　車の販売店に行ったときのことを思い出していただきたい。あなたはおそらく、どの質問に関してもトップの答えに印がつけられた満足度調査が、拡大されて壁に張り出されているのを目にしたことだろう。店の経営者は、たいていは無料のフロアマットや無料オイル交換と引き換えに最高の評価をつけるよう、販売員に顧客にプレッシャーをかけさせたりもする。顧客のほうでも、一部の事情通の人はこれをうまく利用するようになっている。

　顧客満足度の無意味な測定値は企業の成長に役立たない。企業に必要なのはその会社を賛美し、競合他社に乗り換えることなど考えもしない熱心な支持者なのだ。顧客の支持に関する定期的かつ体系的なタイムリーなデータを集めて、その情報を現場のマネジャーがただちに利用できるようにしよう。

　幸いなことに、このデータはたった一つの「究極の質問」で集めることができる。それは「あなたがこの会社を友人や同僚に勧める可能性はどの程度ありますか」という質問だ。これを定期的かつ体系的に質問して、結果を0から10までの点数で表してみよう。あなたの顧客の何人が忠実な推薦者（9点および10点）で、何人があなたの会社と消極的に取引しているだけ（7点および8点）で、何人が離反者（他のすべての点数）であるかがわかるはずだ。成長へのカギは、推薦者を増やして離反者を減らすこと。あなたの会社の正味推薦者スコア、つまり推薦者のパーセンテージから離反者のパーセンテージを引いた数字に目をこらし続けよう。そうすれば、どれだけの、どのような顧客があなたの会社の陰のセールスマンかがわかるようになるだろう。