「異文化対応型」管理職はどう育てるか

　成果をあげるグローバル・マネジャーを育成するのはなぜそれほど難しいのだろう。答えは世界の国々と同じくらい入り組んでいる。どの企業にもそれぞれ具体的なニーズや課題があり、どの国にもそれぞれ独自の、しかも急速に変化している状況がある。

　それでも、グローバルな経営管理という挑戦に対してよりしっかりと態勢を整えるために、企業やマネジャーにできることはある。本稿で焦点をあてるのは、(1)国境を越えて人を管理するという課題について、より明確に理解する、(2)新任のグローバル・マネジャーに対し、任地による文化の大きな差異について認識と理解を植えつける、(3)グローバル・マネジャーに、彼らが成功するために必要なツールと支援を与える、の3点である。

　最も新しく、最も骨の折れる活動の場として中国やインドが台頭してくる中、経験豊富な幹部や洞察力のあるリーダーは、ソフト面、つまり文化的な事柄が経営管理上の重要な問題の種になってきたと異口同音に語る。

本社メンタリティを捨てる

　文化の相違を受け入れ、それを活かして価値を築いていく作業は、フェニックスのサンダーバード・ビジネス・スクール教授、メアリー・ティーガーデンの言う「本社メンタリティ」を捨てることから始まる。

「グローバル環境で業績をあげていない企業を見ると、これらの企業の幹部が『われわれは国内では私と同じような人間を雇っている。他国のみんなも私と同じような人間であるにちがいない』と思っているのがよくわかる。ところが、人々はそういうふうには動かない」と、ティーガーデンは言う。

　26年間の職業人生の多くをグローバル経済におけるマネジャーの課題を分析する作業に費やしてきたティーガーデンは、リーダーがグローバル・マネジャー候補者の感情移入の能力をもっと重視すれば、この問題は克服できると指摘している。

「グローバル環境で重要なのは、自分たちとは異なる個人やグループ、自分たちのものとは異なる組織やシステムとともに働く能力だ」と彼女は言う。

「また、何が人々を分かち、何が人々を一つにしているのかも理解しなければならない。自分と任地の人々がどのように似ており、どのように異なっているのかを理解することは、決定的に重要な出発点だ」

　少なくとも企業はマネジャーに、彼らが入っていく新しい文化について、現地の人と自分たちとの行動がどのように異なっているのかを認識することを重点的に理解させる機会を与えなければならない。

　そのほかにも、成功するグローバル・マネジャーが備えている重要な特徴がいくつかある、とティーガーデンは言う。なかでも次の3つの特徴はきわめて重要だ。(1)「違い」をきちんと意識していること、(2)新しい異なる考えを受け入れる姿勢、(3)組織の「ハード（量的）」要素と「ソフト(人的）」要素の両方に注目する能力

　これら3つの成功要因は、グローバル・マネジャー候補者が新しい任務を遂行するためのスキルや準備を評価する際、有益な枠組みとして使うことができる。

(1)「違い」を意識する

　アウトドア・シューズ製造会社のデッカーズ・アウトドアの生産・調達・開発担当上級副社長、パット・デバニーは、先日、会議のために広東省の同社中国事務所を訪れたとき、ランチルームに立ち寄って女性労働者たちと話をする機会を持った。

「これらの女性は中国全土から来ており、出身地域によって注文する食べ物が違う」と、デバニーは言う。「会話の中で、山ねずみの味の違いという話が出た。『穀物で育てたねずみのほうが果物で育てたものよりおいしいのか。山ねずみは猫のような味がするのか。アヒルの足はちゃんと料理すればチキンの足に負けないくらいかみごたえがあるのか』等々の話だった」。

　この会話は仕事に関係してはいなかったが、デバニーにとっては、グローバル環境におけるマネジメントについての単純ながら深い真実を浮き彫りにするものだった。グローバル企業を構成している人々の間には大きな文化的相違がある。外国の職場で人々がどのように考え、仕事をし、食事をし、交流するのかを理解することは、成功する事業所を築くためには不可欠だ。

　中国の市場経済の発展にともない、デバニーは中国に行くのは初めてという多くのアメリカ人マネジャーを中国に連れていった。その経験から、新しい土地の微妙だがきわめて重要な文化的特徴を彼らに教えることがいかに重要かを理解している。

　デバニーのようなメンタリング・スキルを持つ幹部は、とりわけ中小企業では不足していると、ティーガーデンは述べている。

(2)新しいアイデアを受け入れる姿勢

　中国のような新興市場が拡大を続けるなか、企業幹部はこれらの国のマネジメント・スキルを活用したり、ある国で経験を積んだ国際マネジャーを別の国に移動させたりすることも積極的に行わなければならない。

「アメリカを拠点にしている人材を海外に移動させるのもいいが、中国人マネジャーやインド人マネジャーをアメリカやヨーロッパや南米に移動させて、彼らのスキルも全体に採り入れてはどうだろう」

　一例を挙げると、メアリー・ケイ・コスメティックスは、中国に事業所を設立したものの、中国では他国でやっているような訪問販売ができないことに気づいた。中国政府はアムウェイの販売員が国中を荒らし回った一件に懲りて、そうした販売方法を禁止していたのである。そのため、メアリー・ケイの中国人マネジャーたちは中国での新しい販売システムを編み出した。さらに、優秀な中国人マーケティング・マネジャーが中心になって中価格帯の新製品を開発、発売し、この製品は中国のデパートで売れ筋商品になった。

　メアリー・ケイはこの中国人マーケティング・マネジャーをダラスの本社に連れてきて、中国で行ったことをそこで再現させるとともに、他のマネジャーたちが同社の他の国々の事業所で同じことをするにはどうすればよいかを理解する手助けをさせた。

(3)バランス感覚を身につける

　成功するグローバル・マネジャーの特徴の中でも最も希少なものの一つが、一つの企業として統一性のあるやり方をする必要性と地域の独自性を出す必要性をバランスさせる能力だ。

　シスコ・システムズの開発担当上級副社長、チャールズ・ジャンカルロは、シスコはこの点で重要な教訓を学んだと思っている。シスコがグローバル市場に進出した初期のころは、同社の上層部は、各部門のマネジャーがインドを含む海外市場でそれぞれ独自の販路を開拓することを認めていた。

　しかし、それは統一性の著しい欠如を生み出すことにもなった。進出先のすべての国の社員が受け入れる単一の企業文化がない状態になったのである。

　新しくグローバル・マネジャーになった人々に、企業理念と現地市場の独自の状況をうまく折り合わせるすべを教えるのは容易なことではない。二つを折り合わせるためには、ダイナミックな変化のただ中にある文化を認識することが必要だ。また、まったく不慣れな環境の中で適度に自立した思考をすることも求められる。経験の浅いマネジャーは、結局、自分の慣れ親しんだやり方にしがみついて、ティーガーデンの言う「本社メンタリティ」にとらわれることになる。でなければ、一種の文化的威嚇に屈して、現地の社員が慣れ親しんでいるものをすべて採り入れることになる。

　企業にできるひとつの支援策は、新しくグローバル・マネジャーになった人々が自分の任務に段階的に馴染んでいくのを認めることだ。ティーガーデンは、新任マネジャーをまだ母国の事業所にいる間に海外のプロセスやプロジェクトを管理させることから新しい任務をスタートさせてはどうかと提案している。マネジャーに外国で仕事を始めたとき必要になるスキルを、まだ慣れ親しんだ国にいる間に磨く機会を与えるのである。性急に飛び込むことは、とりたてて効果的なアプローチであるとは実証されていない。