「やる気メルトダウン」を防ぐ
上司の行動習慣

　社員の大多数は、新しい仕事を始めるときにはかなりの情熱を持っている。しかし、約85％の企業で、彼らの士気は最初の半年が過ぎると急激に低下し、以後は下がる一方になることが、われわれの調査で明らかになった。この結果は、シロタ・サーベイ・インテリジェンス（ニューヨーク州パーチャス）が、フォーチュン1000社企業を中心とする52社の約120万人の社員を対象に2001年から04年にかけて行った調査による。

　責任はマネジメントにある。社員を管理するために企業が用いる方策や手順と個々のマネジャーが部下と築く関係の両方にあるのである。

　われわれの調査結果は、個々のマネジャーの行動やスタイルがこの問題をどのように助長しているか、そして、それを逆転させるためにマネジャーはどうすればよいかを示している。

働く人間が求める三つの要素

　新しい仕事を始めるときに持っている情熱を社員に維持させるためには、マネジャーは働く人間の大多数が仕事に求めている三つの要素を理解し、それらの要素を満たさなくてはいけない。

●達成：自分の仕事や成果や雇用主に誇りを持つこと

●公平：敬意を払われ、賃金、諸手当、雇用の安定などの分野で公正に遇されること

●友愛：同僚と良好で実り多い関係を持つこと

　社員の情熱を維持させるためには、マネジャーは三つの要素をすべて満たす必要がある。現に、これらの要素の一つが欠けている企業で働いている社員は、すべての要素がそろっている企業の社員に比べると、3分の1の情熱しか持っていない。

　三つの要素を満たせるかどうかは、組織の方針と個々のマネジャーの日ごろの姿勢の両方にかかっている。

　最も重要なことは社員に安心感を与えることだ。つまり、完璧なパフォーマンスをしなければクビが危なくなるのではと心配せずにすむようにしてやること、レイオフが苦しい時期を乗り切るための単なる選択肢の一つではなく、最後の手段とみなされる環境をつくることだ。

　しかし、安心感を与えることは出発点にすぎない。次の八つの活動はいずれも、適切に実行されれば、達成、公平、友愛を求める社員の気持ちを応援するうえで重要な役割を果たし、彼らが当初の情熱を持ち続けることを可能にするはずだ。

【「達成」に関連する活動】

(1)社員を奮い立たせる組織の目的を明確に伝える

　社員が情熱を持つための重要な条件は、明確で信頼でき、しかも自分を奮い立たせてくれる組織の目的だ。つまり、社員にとって金銭を超えた「その組織にいる理由」になりうる、組織の「存在理由」である。

　あらゆるマネジャーが、自分の部署の強力な目的を明確に言い表すことができなくてはいけない。

(2)賞賛を与える

　マネジャーは、社員の貢献が大小を問わずすべて賞賛されるようにすべきである。多くのマネジャーが「社員はそのために給料をもらっているのだから、仕事をしたからといってなぜ褒めてやる必要があろう」という姿勢をとっているように思われる。褒められることがどれほどうれしいかを、社員たちは繰り返し、感情を込めてわれわれに語っている。また、よい仕事をしても褒めてくれず、そのくせミスをしたらすぐ怒るマネジャーに、どれほどいやな気分にさせられるかも語っている。

　自分が達成したことを褒めてもらいたいという気持ちは、人間の最も基本的な欲求の一つである。賞賛は社員を自己満足に陥らせたりはせず、むしろ社員の達成感を強め、より多くの達成を生む一助になるのである。

(3)社員の仕事が円滑に進むよう、促進係になる

　指揮・コントロールというスタイルを採用することは、やる気をそぐこと請け合いのやり方だ。それよりも、あなたの主な役割を、部下のために促進係を務めることと定義し直そう。部下の職務遂行を容易にすることがあなたの仕事というわけだ。その意味では、部下はあなたの「顧客」ということになる。促進係としてのあなたの役割には、部下たちと他の事業部門や上位マネジャーをつなぐ要として、部下の最善の利益を代表し、成功するために必要なものを部下が得られるようにすることなど、幅広い活動が含まれる。

(4)パフォーマンス向上のためのコーチングをする

　部下のパフォーマンス向上を手助けしないマネジャーが大勢いるが、その主な原因は、彼らが部下をイライラさせたり士気をくじいたりせずにそれを行う方法を知らないことにある。2、3の基本的な原理を学ぶことで、この点は大きく改善されるはずだ。

　まず何よりも、総合的なパフォーマンスが高い社員に、それを認識させることが必要だ。マネジャーは私の仕事ぶりに基本的には満足しており、私がさらによい仕事をする手助けをしてくれているのだとわかったら、社員は改善のためのフィードバックを受け入れやすくなる。

【「公平」に関連する活動】

(5)十分にコミュニケーションをとる

　ビジネスで最も妨げになるルールの一つは、「知る必要がある」かどうかをベースに情報を伝えることだ。それは通常、組織内の情報の流れを厳しく、不必要に、しかも有害なかたちで制限することになる。

　十分なコミュニケーションの欠如に対する社員の不満は、われわれが社員意識調査で得た最も否定的な結果の一つである。仕事をするために社員が何を必要としているかや、彼らが何をもって自分は敬意を払われ、仲間とみなされていると感じるかを見ると、マネジャーが情報の流れに規制をかけないことがいかに重要かがわかる。

　社員にとって関心のある情報は、少数の完全極秘事項を除いて、すべて伝えよう。そして、あなた自身が部下と十分コミュニケーションをとれているかについて、頻繁にフィードバックをもらおう。

(6)低いパフォーマンスに敢然と立ち向かう

　働きたくないと思っている5％の社員を特定し、彼らに断固として対処しよう。ほとんどの人間は働きたいと思っているし、自分の仕事に誇りを持っている（達成欲求）。しかし、仕事が大嫌いな社員がいるのもたしかであり、そうした社員は仕事をサボるためなら何だってするだろう。彼らにはやる気がなく、彼らを管理するには解雇を含む懲罰的アプローチが唯一の方法だ。自分たちの足を引っ張る障害が排除されるのを目の当たりにすることは、チームの他のメンバーの士気とパフォーマンスを高める働きをするだろう。

【「友愛」に関連する活動】

(7)チームワークを促進する

　問題解決などの分野におけるグループの活動の質は、単独で働いている個人のそれより通常は優れていることが、調査で繰り返し明らかになっている。

　マネジャーはできるかぎり、社員をチームとして活動させるべきだ。品質管理、スケジューリング、多くの製造手法といった事柄についてチームが権限を持つ自己管理型のチームをつくるわけだ。そのようなチームは管理の手間が少なくてすみ、一般に管理職の層やコストの健全な削減につながる。

(8)部下の話をよく聞き、彼らを参加させる

　社員は仕事のやり方や改善の仕方に関する情報の豊かな泉である。この原理はあらゆるタイプの社員──最も決まりきった仕事をしている時間給労働者からランクの高い専門職まで──で何度も実証されている。参加方式をとっているマネジャーは、効率と仕事の質の点で途方もなく大きな見返りを得ている。

　参加方式をとるマネジャーは、社員のアイデアに対する関心を頻繁に表明する。また、いったん職務範囲を定めたら、社員の知識や経験に応じて、独自に活動したり変更を加えたりする自由を与える。実際の話、モチベーションを高める単独の手法としては、有能な社員に自分の思うとおりに仕事をする自由を与えることほど効果的なものはないだろう。