「想定外」に備えた組織のつくり方

　企業が今の時代に成功するためには、マネジャーは業界や市場の変化を読み取り、それに対応する会社全体の能力、および各部門の能力を高める方法を見つけなければいけない。崩壊の危険性をより早く読み取り、より早く対応する方法を知ることで、自社の戦略的柔軟性を高める必要があるのだ。

　大多数の企業にとって、これを実現するのは容易なことではないと、テキサス大学サンアントニオ校のカツヒロ・シミズとテキサスA＆M大学のマイケル・ヒットは述べている。

　シミズとヒットは、2004年版「アカデミー・オブ・マネジメント・エグゼクティブ」誌の記事で、企業が戦略的柔軟性を高めようとするときに直面する障害を明らかにし、それを乗り越えるためにマネジャーがとるべき方法を提案している。

変化と不確実性に打ち勝つための能力

　シミズとヒットは戦略的柔軟性を、組織の次のような能力と定義している。

●外的環境の大きな変化を把握する

●そうした変化に対応して新しい分野の活動にすばやく資源を投入する

●現在の資源投入を停止したり、他のプロジェクトに回したりすべき時を察知し、すばやく行動する

　近年のダイナミックで競争の激しい環境では、これらの能力を発揮するときのスピードが決定的に重要だ。

　ポラロイド社の事例を考えてみよう。インスタント写真の盟主だったこの会社は、デジタル画像処理の進歩を認めるのに何年もかかり、ようやく対応したときにはもう手遅れになっていた。

　ポラロイドが写真産業の変化に気づかなかったのか、気づいていたが無視したのか、それとも変化に効果的に対応するだけの資源がなかったのかは定かではない。いずれにしても同社は、ヒットの言う「一種の戦略的硬直性」の典型的な実例となっている。

戦略的柔軟性を維持する
五つの方法

(1)結果を測定、モニターする

　ダウ・コーニング社では、シニア・マネジメント・チームが自社の重要なプロジェクトの一つ一つの戦略的成果を、少なくとも四半期ごとにチェックしている。

　何を測定するべきかを組織がしっかり考えることも大切だと、シミズとヒットは述べている。たとえば、あなたの会社の目標がライバルから市場シェアを奪うことだとすると、自社の総売り上げだけを測定したのでは意味がない。また、新しい成長事業に重点を移そうとしている場合には、十分に成熟した事業の成功を評価するための測定基準を用いるわけにはいかない。

　組織の適応力をさらに高めるためには、新しいプロジェクト（とくに初期）には、段階ごとに資源を投入し、プロジェクトを小回りのきくものにしておく必要がある、とダウ・コーニングの最高マーケティング責任者（CMO）、スコット・フューソンはアドバイスする。

(2)誰かに反対意見を述べさせる

　リーダーは、硬直したものの見方に凝り固まってしまわないよう、自分自身の認知のバイアスを自覚する必要がある。信頼できる同僚──できれば複数の同僚──にチーム内で反対意見を述べる役を務めてもらうことは、自分のバイアスに気づくすばらしい方法だと、シミズとヒットは述べている。

　リーダーが単独で下す決定についてはどうだろう。ヒットの調査によると、時間不足のためにマネジャーは重要な戦略的決定を自分ひとりで下すことが多い。しかし、その場合でも、あなたの考えを同僚に伝えてフィードバックをもらうことは、本当にバイアスのない見方を保つ助けになると、ヒットは述べている。

　反対意見を述べてもらう作戦の最大の障害は、否定ばかりする人間とは見られたくないという人間の自然な感情である。

　二人の著者は、その典型的な例としてゼネラル・モーターズ（GM）を挙げている。ロジャー・スミスがGMのトップにいたときには、問題を指摘する者は誰であれ、後ろ向きでチームプレーヤーではないと、すぐに決めつけられていた。スタンフォード大学教育学部準教授で同大学経営大学院特別（by courtesy）教授であり、『Tempered Radicals: How Everyday Leaders Inspire Change at Work（適度に抑えた急進派：現場のリーダーはどのようにして職場の変革を促しているか）』（2003年）の著者でもあるデブラ・メイヤーソンは、支配的な見方とは異なる意見であっても、自分の意見を積極的に表明せよと、企業は社員に奨励する必要があると言う。

(3)外部の視点を求める

　自分の部門の外からであれ、会社の外からであれ、異なる視点を持つ人々の考え方やアイデアを虚心坦懐に聞くことも、経営陣のバイアスを中和する効果的な方法だ。否定的なフィードバックを無視する傾向や深く考えずに即断する傾向などのバイアスは、とりわけ経営陣の入れ替えが少ない場合には、時間とともに強くなる。だから、新鮮な外部の意見をもらうことは組織のあらゆるレベルで大切なことだと、シミズとヒットは述べている。それを実現するためには、次のような方法が考えられる。

●定期的に社外取締役を任命する

●経営トップの任期に上限を設ける

●マネジャーを定期的に配置転換する

●他企業との提携を利用する

●特別諮問グループを置く

　シミズとヒットは、自分たちの提案にはいくつかの短所とリスクがあることを認めている。

　たとえば、新しい幹部やマネジャーは、単に自分が責任者であることを示したいがために、現在うまくいっている戦略に手を加えるかもしれない。新しい仕事についたら誰でも学習にある程度の時間がかかることも、考慮すべき要因にちがいない。

　オフィス・デポの会長兼CEO、スティーブ・オドランドは警告する。「あなたの会社をよく理解していない人たちは、会社を脱線させて、そのブランド提案を破壊することがある。戦略的一貫性が損なわれたら、消費者を混乱させ、ひいては株主価値を損なうおそれがある。だから、バランスを保つことがきわめて大切だ」。

(4)「選択肢のポートフォリオ」という視点

　組織は通常、複数のプロジェクトを同時進行させているので、リーダーたちが特定のプロジェクトにすべての関心を奪われないようにすることが大切だ。市場の変化によって、さほど重要ではなさそうだったプロジェクトがあっという間に最重要プロジェクトになることもある。

　バランスのとれた見方を持ち続ける方法のひとつは、組織のプロジェクトを「選択肢のポートフォリオ」とみなして定期的に見直すことだと、シミズとヒットは述べている。そうすれば、市場の状態を見て、あるプロジェクトからより有望な別のプロジェクトに資源を回しやすくなる。

(5)結果を分析し、学習する

　柔軟性は学習する能力から生まれる。だが、企業は自身が実行する戦略的プロジェクトから学べることをすべて学んでいるだろうか。しかし、よい結果だけでなく悪い結果についても原因を仔細に調べてこそ、マネジャーは自分の学習経験を最大にできる。

　たとえば、企業買収がうまくいかなかったが、経営陣がその経験から多くのことを学んだ場合、その会社は買収した企業を売却して、新たに学んだ知識を将来の買収を成功させるために使うことができる。こうした学習の具体的な価値を判定するのは不可能かもしれないが、企業はそれを各プロジェクトの投資収益の一部とみなすべきだ。それは往々にして企業のものの見方を大きく変えてくれる。

　その好例として、シミズとヒットはシスコシステムズを挙げている。同社は買収を重ねることで大きく成長してきた。著者たちによると、シスコはそれぞれの買収からできるかぎり多く学ぶために一致協力して努力するとともに、買収先の企業やその企業の業界、市場についてよく知っている重要な人材が離職しないよう、配慮している。これらの社員は、組織が自分たちの事業や市場を新しい視点からとらえる手助けをする、すばらしい教師になれる。そのような新しい視点を採り入れる能力は言うまでもなく、戦略的柔軟性を高めるための欠かせない要素だ。