辞めていく部下の「隠れた本音」

　スーザン・ジェームズが、ある全国誌での仕事を辞めた理由はいくつかある。「昇進の機会が約束とは違っていた。明確な将来の道筋がなかった。自分の意見に耳を傾けてもらえないと感じていた」。直属のマネジャーは彼女との「退職面接」など行おうとはしなかったが、この雑誌社の社長は彼女を昼食に連れ出して、なぜ辞めるのかと率直に尋ねた。「私も率直に理由を話した」と彼女は語る。

　調査が示すところでは、スーザンが離職した理由はありふれているが、彼女がそれを雇用主に率直に話したことはけっしてありふれたことではない。『The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It"s Too Late（社員が離職する7つの隠れた理由：かすかなサインに気づいて、手遅れになる前に行動するには）』(Amacom, 2005)の著者、レイ・ブランハムによると、人事部に対してはほとんどの社員が、より高い報酬や、よりよい機会を得るために離職すると説明するが、実際には88％が、現在の職場のさまざまなマイナス要因──標準以下の人事管理から害になる文化まで──のために転職するのだという。

「社員は自分が辞める本当の理由──きれいごとではない理由を言って面倒なことに巻きこまれたくないわけだ」と、ブランハムは説明する。「給与が上がるとか、より大きなチャンスが得られると言っておけば無難なわけで、マネジャーはこれらの理由をあっさり受け入れすぎる」。

　アメリカ労働省が2012年末までは労働力不足が続くと予測するなか、マネジャーはこのような事なかれ主義的行動をやめて、社員の離職に真正面から取り組む必要がある、とブランハムは警告している。

　それを効果的に行うためには、多くのマネジャーがリテンション（社員の維持）に対するアプローチを見直す必要がある。たとえば、多くの企業でリテンションが関心事になるのは、重要な社員が真剣に離職を考えているかもしれないと幹部が不安を感じるときだけだ。しかし、このような姿勢は、離職という考えが社員の頭をかすめることさえない組織にするチャンスを逃し、間違いなく会社を失敗に追いやることになる。

　実際、リテンションの闘いは採用段階からスタートする。企業は自社の短期・長期両方のニーズに適合する能力や関心を持つ人材を採用するが、採用したらただちに、彼らを会社に留めておくための闘いを始める必要がある。この闘いは、社員に迅速かつ有意義なスタートを切らせることに徹底的に的を絞った活動から始める必要がある。堅調なスタートを切らせたら、続いて次のようなアプローチをとる必要があると、マネジャーや専門家はアドバイスしている。

(1)成長のチャンスを与えよう

　社員にとって、自分が昇進コースから外れていることに気づくことほどがっくりくることはない。ワイヤレス産業に調査データや情報を提供しているテレフィアでは、これを避けることがリテンションの最優先課題になっている。経営陣は約200人の社員について検討し、彼らの成長機会を探る会議を年3回開く。そこで、重要なポストの後任を見つけたり、昇進に関心のある者や暫定的なポストにつけてもよさそうな者を見きわめたりするのである。

「このプロセスのおかげで、経営陣は優秀な社員を昇進させる機会を継続的に見つけることができる。こうした検討会議がなければ、社内昇進や部署の垣根を越えた配置転換の候補者を見逃してしまうかもしれない」とシドニー・S・ゴーハム社長は語る。

　社員の能力開発をさらに促進するために、社内のキャリア・パスや必要とされる能力に関する情報を、アクセスしやすいかたちで社員に提供すべきだと、ブランハムはアドバイスしている。

(2)絶えず経験を広げさせよう

　直属の部下がスキルを高めるのを助け、彼らにより幅広い仕事をする権限を与えることで、彼らを会社に留めておこう。

　たとえば、販売員や顧客サービス担当者など、最前線で働く社員は、顧客の問題をその場で解決する権限と資源を与えられたとき仕事に対してより大きな満足感を抱くということが、調査で明らかになっている。

「社員は主体性を発揮したい、自分の仕事を適切に遂行する権限を持ちたい、と思っている」と、フランクリン・コヴィー社の組織ソリューション事業部人事担当副社長、トッド・デイビスは言う。「私は他のマネジャーに、部下を信頼し、彼らのことをよく知ろう、と説いている。部下にミスをさせて、彼らを成長させようと、ね」。

(3)賞賛を形に表そう

　報酬は社員が辞める最大の理由ではないものの、重要な要因になる可能性はある。「報酬に関する不満は、給与の額にも関係があるが、それに劣らず報酬に関する情報の伝え方や報酬の不平等にも関係がある」と、ブランハムは述べている。

　そのため今では多くの企業が、基本給を職能ランクや勤続年数よりも価値の創造にリンクさせている。そうする際には、「価値」がどのように測られるのかをすべての社員に明確に伝えることが不可欠だ。

　ほかの優れた方法としては、事業目標と連動させた変動給与で成果に報いることや、現場での表彰に報奨金をつけることなどが挙げられる。

　社員に自分は高く評価されていると感じさせる方法には金銭をともなわないものもある。サンフランシスコのギャップ本社では、同社の中核的価値や望ましい行動を表す図が描かれたポストカードが廊下やオフィスに飾られている。

　これらのカードは、ギャップが過去一年半にわたって実施してきた、誠実、敬意、率直さ、質の高さ、バランスを推進する非公式の表彰プログラムの一環である。

　このプログラムは社員に社員を表彰させるもので、自分の部署であれ、他の部署であれ、同輩や上司や部下が望ましい行動をとったら、社員はそれを表彰することができる。たとえば、ギャップの前広報責任者、トリシア・リンクは、先だって部下の一人にチーム・ミーティングの場で「エクシード（卓越）」カード（「エクシード」は、「顧客や株主や他の社員を常に喜ばせ、驚嘆させていること」と定義されている）を手渡した。優れた仕事を人前で賛えることに加えて、「このプログラムは社員の日々の活動を会社の戦略に結びつける貴重な方法でもある」と、リンクは語っている。

(4)ストレス対策を講じよう

　社員のストレスは、まずい事態になりかねない職場内の他のあらゆる問題の前兆だ。社員は往々にして、より少ない資源とより短い時間で、より多くのことを達成するよう求められる。いじめ、いやがらせ、思いやりのなさ、融通のきかない勤務時間、それに家庭生活より仕事を選ぶことをたびたび余儀なくされることは、すべてストレスの原因になる。

　組織がこれらの問題に取り組むための一つの方法は、会社が社員の幸福に気を配っていることが社員に伝わるよう、家庭生活に配慮した勤務時間や充実した健康保険、それに幅広い社員サービスを提供して「もらう前に与える」文化を導入することだ。

　もう一つの対策は、マネジャーのおごりで昼食（そこでは仕事の話はしないこと）に招待するとか、無料の映画チケットを渡すなどの褒美で部下を感激させる権限をマネジャーに与えることだ。そのような褒美は、ストレスから解放される時間を与えるだけでなく、忠誠心を生み出してもくれる。

(5)上級幹部とのつながりを堅固なものにしよう

　最下級の社員は、自分の組織が成功して、自分の仕事と将来が保証されるかどうかを知りたがるものだと、ブランハムは断言している。それに関連して、社員は自分たちのリーダーについて3つ疑問を抱いている。「彼らはこの船を成功に導くだろうか」「彼らが言葉どおりに行動すると信用してもよいだろうか」「彼らは私を信用し、信頼してくれているだろうか」。

　これらの問題に対処するため、リーダーは明確なビジョン、成功可能な計画、そしてそれを達成する社員の能力に対する信頼を示すことで社員の信頼を勝ち取らねばならないとブランハムは言う。さらに、言葉を行動で裏づけることが必要不可欠だ。