「最悪な気分」のとき
大事な商談を任されたら

　あなたが競合企業の一つと合併について交渉を始めようとしていると仮定しよう。会議室に入ったあなたは、道理のわかるフェアな人物が、相手企業の代表であることを知る。だが、あなたはひどく機嫌が悪い。出勤途上で、携帯電話をかけながら運転していた注意散漫なドライバーに追突されたのだ。交渉の席につきながら、あなたは修理や保険請求の手間のことを考えている。まだ怒りがおさまらないが、その怒りを目の前の仕事からは切り離せると信じている。だが、本当に？

　おそらく無理だろう。感情はどんな種類のものであれ、人間の思考や行動や基本的な生理を変化させる。交渉では、不可分の感情（integral emotions）──交渉そのものによって誘発された感情──が結果に影響を及ぼすということは、数々の研究で証明されている。たとえば、あなたが長年の敵と交渉することになったとしたら、あなたは不可分の怒りを経験するだろう。だが、冒頭の例のようにネゴシエーターの感情状態が目の前の交渉とは無関係な場合、そのいわば偶然の感情（incidental emotions）が交渉に及ぼす影響については、さほど関心が払われてこなかった。

　本稿では、偶然の感情の影響──「感情の二日酔い」──が交渉でどのように作用するかについての新しい研究結果を紹介する。さらに、自分および交渉相手の「感情の二日酔い」を緩和する方法についても説明する。

　カーネギー・メロン大学の研究者、ロクサーナ・ゴンザレス、ダン・ムーア、リンダ・バブコックの3人と私は、すべての被験者に、交渉を成功させることに金銭的インセンティブがある状態で、二つの交渉実験を行った。一つの実験では、被験者は交渉の準備中に、三つの異なる「感情状態」のいずれかに誘導された。「ニュートラルな状態」の被験者は、ニュートラルな感情状態を生み出すよう設計された通常の課題を与えられた。「不可分の怒り状態」の被験者は、かつて自分を不当に扱った人物に対して怒りを感じるよう誘導され、それからその同じ人物とその件とは無関係な問題について交渉するよう指示された。「偶然の怒り状態」の被験者は、かつて自分を不当に扱った人物に対して怒りを感じるよう誘導され、それからまったく別の人物とその件とは無関係な問題について交渉するよう指示された。

　過去の研究から予想されたとおり、不可分の怒り状態のネゴシエーターは、相手の過去の不当さに対する怒りを新しい交渉とうまく切り離すことができなかった。ニュートラルな状態の被験者に比べ、自分の利益を察知する力が著しく低かったのだ。しかし、もっと興味深いのは、無関係な出来事について怒っていたネゴシエーターの場合も、怒りが「二日酔い」を生んだことだ。偶然の怒り状態のネゴシエーターは、怒りの原因とは無関係な問題について、まったく別の相手と交渉したのだが、それでも自分の利益を察知しそこなった回数が、ニュートラルな状態のネゴシエーターより著しく多かった。

　偶然の怒りの影響に関するもう一つの実験では、われわれは、彼らがいくら儲けたかもチェックした。結果は、怒りによって誘発されたミスは金銭的な損に直結することを示した。怒りが偶然のものであっても、怒っているネゴシエーターはニュートラルな状態のネゴシエーターよりはるかに多額の損をしたのである。

　これらの影響は、ネゴシエーター自身が気づかないうちに生じていた。実際、偶然の怒り状態のネゴシエーターは、ニュートラルな状態のネゴシエーターより儲けが少なかったにもかかわらず、結果に満足していた。怒りが尾を引いて自分の判断に影響を及ぼしたことに、気づいていなかったのだ。

「感情の二日酔い」を生じさせる感情は怒りだけではない。ウォートン経営大学院のデボラ・スモールとカーネギー・メロン大学のジョージ・ローウェンスタインに私を加えた三人は、金融取引における悲しみや不快感の影響を調べた。

「偶然の悲しみ状態」の被験者は、金融取引を行う直前に悲しい映画を見せられた。映画によって掻き立てられた悲しみの感情は確実に尾を引いて、金融取引の結果に影響を及ぼした。偶然の悲しみ状態の被験者は、ニュートラルな状態の被験者より高い買値や低い売値をつけたのである。

　これに関連した別の実験では、被験者が資産の価格設定について調べる前に、一部の被験者には不快な映画を、他の被験者にはニュートラルな映画を見せた。この場合も偶然の不快感は被験者の判断を歪め、売り急がせた。

感情の二日酔いの害を避けるには

　感情の二日酔いによる判断ミスを防ぐためには、次の三つの戦略が有効だ。

(1)説明責任を利用する

　実験では、偶然の怒り状態の被験者のなかでは、自分の判断の的確さについて説明責任を負っていた者だけが、怒りによって歪められない決定を下すことができた。

　交渉において、最も望ましいタイプの説明責任を生じさせるためには、交渉担当者のそれぞれが、交渉後に自分の決定プロセスの正当性を中立の立場の調停者に内々で説明することを決めておくとよい。

　調停者が存在しない状況では、自分の決定を中立の立場の同輩に説明せざるをえないような仕組みを、交渉前につくっておくのもひとつの手だ。相手が偶然の感情に影響された状態であっても、自分の偏りを減らすことで、よりよい結果を得ることができる。

(2)偶然の感情を認識し、緩和する

　ミシガン大学のノーバート・シュワルツとバージニア大学のジェラルド・クローレは、生活の満足度を問う電話調査を被験者の半分は晴れた日に、残りの半分は雨の日に行うという実験を行った。雨の日の被験者は、晴れの日の被験者より満足度が著しく低いと解釈される回答を寄せた。しかし、調査員が「そちらの天気はどうですか」という質問から入った場合は、雨の日の被験者も晴れの日の被験者に劣らずポジティブな回答をした。悪天候を認識していることが、彼らの回答に対する天候の影響を緩和したのだ。

　ノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマン・プリンストン大学教授の指揮で行われた全国調査によると、アメリカ人が最もストレスを感じるのは通勤途中か上司と話しているときだ。これらが引き金となりあなたの交渉に影響を及ぼしている可能性はないだろうか。このことを意識すれば、思わず感情が高ぶったときでも、その原因をきちんと認識できる公算が高まるはずだ。

　相手の感情の二日酔いを認識し、緩和するためには、相手の不機嫌さはあなたとはまったく関係のないものかもしれないということを常に念頭に置いておこう。相手の感情が交渉とは関係がないようだと思ったら、相手がその感情の原因に思い至るようにもっていこう。「ひどい天気ですね」といった、何とでも答えられる質問は、判断や選択に対する負の感情の影響を緩和するのに大いに役立つことがある。

(3)冷却期間を置くことを提案する

　前出のローウェンスタイン教授が「ホット・コールド感情移入ギャップ」と呼ぶ現象が、研究によって明らかになっている。人間は「ホット」な状態（怒ったり興奮している状態）のときは、自分が「コールド」な状態（落ち着いていて理性的な状態）になったら何を望むかを正しく予想できない。ハーバード大学のダン・ギルバート教授はその状態を「ミスウォンティング（欲求の認識ミス）」と名づけた。怒っているときは、他社との合併を検討することには絶対反対するかもしれないが、怒りがおさまったら考えを変えるかもしれない。

　このようなミスを避ける最善の方法は、感情がおさまるまでの冷却期間を設けることだ。相手が偶然の感情に左右されているようであれば、休憩や延期をさりげなく提案してもよいだろう。

　大切なのは、怒りなどの感情は人間を即時の行動に走らせがちだということを認識することだ。感情そのものを抑え込もうとするのではなく、すぐさま行動したいという衝動に逆らおう。自分自身に対する、また相手に対する偶然の感情の影響を認識しているネゴシエーターは、よりよい結果に向けてすでに大きく前進しているのである。