信頼が生み出す
「豊かな社会」創造への連鎖

今年合併20年を迎えられ、新たな創業に向かうと決意を表明していらっしゃいますね。私は当時、石油業界の再編の取材で駆け回っていましたので、この20年間の社会の変化と合わせて非常に感慨深いものがあります。

この20年の変化は急ですが、石油業界自体は1960年代からつねに大きな変化に直面してきました。私が入社した60年頃は、石炭から石油へのエネルギー転換のピーク。メジャーの全盛期で、シェルグループの年間予算は日本の国家予算より大きいと先輩からよく聞かされたものです。それが、オイルショックを経て求心力はOPECへ移り、現在は産油国の国営石油会社・メジャー・消費国の販売会社と機能分担が行われています。さらに大きいのはマーケットの変化で、80年代に入ってからは需要家の要求が強くなり、必ずしも売り手市場ではなくなった。石油の輸入・精製・販売という機能の維持と質が厳しく求められるようになり、経営の質的転換に成功した企業だけが勝ち残れるんです。

石油自体の位置づけも変わってきましたね。資源の意味でも地球環境問題でも、どんどん汲み上げてどんどん消費する20世紀型のスタイルからの脱皮が求められている。どのように利用していくのか、新たな知恵が問われていると思うのです。特に日本は大消費国ですから、経済や産業への影響は大きい。その意味での経営責任も重いと思いますが、どのような価値観を主軸に考えていらっしゃるんですか。

日本の石油会社は、石油の安定供給という機能を十全に果たすことで存続を許されています。ですから、マーケットが何を求めているのか、これを経営判断のスタートラインとしています。もちろん利益追求など企業としての目標もありますから、どう調和させるかが第一の課題ですね。二番目は、安定的な供給ソースの確保。これにはどういうパートナーと組むかが重要で、サウジアラビアの国営石油会社サウジ・アラムコ社とのパートナーシップも、新たな原油供給源の確保という意味があります。

お客様のところへ届けるサービスというのは新発想ですね。この7月にスタートされるガス事業への進出も「届ける」という視点で考えられているのでしょうか。私は今後、各家庭でエネルギーをつくるライフスタイルが出てくるのではないかとみています。その意味でも、エネルギー会社が個人の生活に視点を置き、どう関わっていくのか大いに関心があります。

経営からみれば成長戦略への布石、事業の拡大という意味ももちろんあります。石油販売会社への資本参加による販売網の強化、今回の若松ガスの買収と一連の戦略を進めてきたのも、コアビジネスとその周辺事業への投資により規模の拡大を図り、成長を加速するということです。と同時に、石油・LPガス・都市ガスと、多様なエネルギー源を用意して、個々のお客様のご要望に応えていきたい。家庭のニーズは、自動車や暖房だけに限りません。ガーデニングやセキュリティなど多数ありますから、そこにソリューションを提供していきたい。ご家庭にサービスを届けるには、信頼されるブランドでないと扉は開けてもらえませんが、幸い当社はご信頼いただいている。この信頼をさらに強めていきたいと思っています。具体的にはすでにホームソリューション部を創設済みで、5年間の実行計画を策定。そのためにいま何をするのかキチンと逆算し、確実に実行していきます。

社内の若い人たちの発案ですが、私も日本語に適切な言葉がある限りなるべく横文字は使わない方がいいと思っています。例えば、海外から見たら日本の特約店システムは非科学的で非合理的に見えますが、実はそうではない。ウインドーショッピングの客にお辞儀をしてくれるような国は他にないし、安ければいい・質が良ければいいだけではいかない難しさがあります。昔、シェル的なものを闇雲に排除しようとした時期がありましたが、それは間違っていた。シェルをそのままもってきても、シェルなしでも、当社は成功しなかったと思う。日本の文化に合わせたハイブリッド経営が大事なんです。

それがお客様の信頼の獲得につながる。地球規模で世界を見てこられたから言えることでしょうね。

国際会議でもシェルの連中は、私をグループの一員としてみますから正直なことを言いますね。グローバルな企業であっても日本の看板を背負っていると、多少は配慮した発言をしますから本音は分からない。そういう意味では、非常に良かったと思いますね。ただし、シェルグループ内で発言力を増すためには当社がしっかりしていないといけない。赤字では相手にされない（笑）。

あらためてお話を伺ってきて、経営者として大変な決断力と実行力をおもちだと感じました。成功の秘訣を、ご自分ではどう分析されていますか。

どのような経営者が望ましいかは、会社がおかれた状況によって決まってくるものです。私は会社が大変革するときに、たまたま選ばれた。過去には巨大な為替差損もありましたし、企業が生きるか死ぬかの時期には、私のようなラディカルな人間がいいということでしょうね。

危険物処理班のような（笑）。

私自身が危険物ですから（笑）。私は11人兄弟で、男七人の五番目なんです。責任のある立場でないから自由に行動し、兄弟間のサバイバルにも勝ってきた（笑）。実家は山奥の材木屋で、製材工場の人やトラックの運転手さんたちと家族同然に暮らしていた。組織のなかで生きるということが自然に身についているのかもしれませんね。

モノカルチャーではなく、異文化のなかで相互理解をして自分のポジションを見つけていくというのが国際人の第一歩。それが子どもの頃から自然に身についていらっしゃるんですね。アメリカの大学で学ばれた経験も、経営力に役立っておられたのでは？

私は高校時代から自炊生活でしたが、やはりどこかに人に頼る気持ちが強かったと思います。それがアメリカへ行ってからは、誰も頼る人がいない。自分で頑張るしかありません。でも、不思議なことに、頑張れば周りが自然にサポートしてくれるんです。

80年代に日本バッシングがありましたが、バブル後はパッシングになり、いまはナッシング。将来を考えると、これでは非常に不安に思います。この状況を変えていくのは、新美会長のように、自立して頑張れる人が増えていかないといけない。そのための人材育成であり、教育だと思うんですね。

日本は世界第2位の経済力をもっている国ですからね。それが不当に低く見られているということに鈍感で、何とも思っていない人が多いということが問題なんです。企業もそうです。企業は人なりとよく言いますが、言うだけではダメで、具体的なアクションが必要なんです。私は、課長職にあたるチームリーダーになるぐらいまでは、自分中心でいいと思っている。そして、チームリーダーになったときには、チームメンバーや会社全体のことを自然に考えるようになっている。そういう人が育つ環境、コーポレート・カルチャーをぜひつくりたいですね。

シェルグループには、後輩を育てるというカルチャーがある。私も若い頃には、上司や先輩に育てられましたし、「教育者としては素晴らしいけど、ビジネスリーダーとしては参考になりません」と、24、5歳の若造が、役員に平気で言える風土がありましたね。司馬遼太郎さんの『坂の上の雲』を読む会などもあり、そこで学んだことも大きかった。いまは世の中が忙しすぎて、そういう迂遠な人材育成ができにくいのは非常に残念です。『坂の上の雲』で学んだのは、専門家は専門家の枠にはまってなかなか新しい発想ができないこと、限られた戦力は一点集中しないと勝てないということです。ビジネスも同じで、資金・人材・努力を選び抜いたところに集中することは、いまに至るまでずっと実行しています。私は営業部門が長かったのですが、よく「営業は対人関係」とか「説明しがたいところに極意がある」というでしょう。でも、私はそうは思わない。営業は99%サイエンス。そして、勝負は残りの1%で決まるんです。

教育現場を見て強く思うのは、子どもたちに正しい善悪の判断を教える人がいないということです。ケンカがあれば両成敗にし、明らかに是非があるときでも、責任をとらないことが諸悪の根源だと思います。

長期的にみれば国も企業経営も、人材育成が一番大切。人を裁くのは難しいことですが、判断間違いは承知の上で、黒白をハッキリ言う。そういう人材育成を実行していきます。

成果に期待しています。