優秀な社員の「忠誠心」を
高める四つの仕掛け

　雇用主と被雇用者の関係の質そのものが根本から変わってきている。

　労働者は何十年も続けて同じ会社で働くだろうとは思っていないし、それを望んでさえいない。彼らの大半は組織に対する忠誠心という概念そのものに幻滅している。しかし同時に、引退するまでずっと、2、3年ごとに会社を替わり続けたいと心から望んでいるわけではない。

　それに企業のほうも、労働者の多くを2、3年で入れ替えなくてはいけないとなったら、立ち行かなくなってしまう。

　忠誠心に関して、雇用主と被雇用者の双方が納得するまったく新しい解決方法はあるのだろうか。取材に応じてくれた専門家たちによれば、答えは「イエス」だ。

　忠誠心は、あるかないかの二つに一つととらえるべきものではない。たしかに、自分にできる最高の仕事をするためには、社員は会社と会社がめざすものに対する忠誠心を持っていなければならない、と専門家たちは言う。しかし、「社員は自分のキャリアを高めながら、同時に100パーセント会社に貢献し、見事なパフォーマンスを示すことができる」と、ノース・カロライナ州のコンサルティング会社、ザ・ハーマン・グループのジョイス・ジオイアは言う。とくに、自分のキャリアを高めるためのスキルが、会社が必要としているものである場合はそうだと彼は説明する。

　また、社員が自分のキャリア向上に役立つ新しいスキルを習得するのを会社が手助けする場合、その会社は概して社員のコミットメントを引き出せるし、忠誠心を持つ新規社員を引き寄せることもできる。つまり、会社は社員が成長して別の仕事に――理想的には社内の別の仕事に――移るのを手助けすることによって、会社に対する忠誠心を高めることができるのだ。

　しかし、人材を引き留められない場合でも、それは辞めていく社員たちに忠誠心がなかったということではない。実際、忠誠心についてのもう一つの間違った決めつけは、忠誠心は「永久に」続かなくてはいけない、というものだ。「私の学生の一人がそれをうまく表現した」と、ハーバード経営大学院のリンダ・ヒル教授は語る。「その学生はこう言った。『忠誠心は恋人との付き合いのようなものだ。付き合っている間は目の前のその人に忠実であることができるが、それは後に心変わりして別の人と付き合わない、ということではない』」。企業もまた、すべての社員を永久に引き留めておこうとすべきではない。「盲目的な忠誠心はいらない」と、ミネソタ州のガンツ・ワイリー・リサーチのエグゼクティブ・コンサルタント、スコット・ブルックスは言う。「最も望ましいのは、双方が得をするような忠誠心だ」。

　フロリダ州の電力供給会社、チェルコ（CHELCO）の販売・管理担当副社長、レイ・グランサムも「できの悪い社員がずっといるより、超一流の社員が3年いてくれるほうがいい」と言う。

キャリアと忠誠心を
うまく折り合わせよう

　社員のキャリアへの忠誠心と会社への忠誠心が相容れないものではないとすると、リーダーはどのようにすれば、社員と会社の関係を双方の利益になるようにできるのだろう。以下に、最も有能な幹部やマネジャーが使っている戦略を紹介しよう。

[1]キャリア開発と会社の目標を結びつける

　自分の技能向上に役立つと同時に、会社がその最も困難な挑戦に立ち向かえるようにする専門技能を、社員が習得できるよう手助けするとき、二つの忠誠心はがっちり結びつく。

「直属の部下のキャリア目標について本人とできるだけ頻繁に話し合うよう、マネジャーに勧めよう」と、ビジネス・コーチのゲイル・ランツはアドバイスする。「マネジャーは、部下が自分のキャリア目標と会社の目標とのつながりを見つける手助けをする必要がある。会社の活動を取り巻く、より大きなビジネスの文脈を理解すれば、社員は自分のキャリアを高める方法をより簡単に見つけることができる」。

　もちろん、キャリアについての率直かつ頻繁な話し合いは、自分のキャリア目標を達成できないと悟ったとき社員が会社を去るという事態を招くこともある。しかし、そのプロセスがうまく処理されれば、長期的にはすべての当事者が得をするはずだ。

　グランサムによれば、チェルコでは評価ツールとキャリア・コーチを使って社員の強みを把握し、それらの能力を会社の利益のために最もうまく活用する方法を見いだしている。また、社員は、上司や上司の上司、キャリア・コーチと積極的にミーティングを持って、会社でのキャリア・パスの可能性を話し合うよう奨励されている。「こうしたミーティングは、パフォーマンス評価のための面接とは別個のものだ」とグランサムは言う。

　ある社員が管理職に関心があると言ったとき、彼女のコーチは、「あなたの評価を見ると、あなたの強みは管理以外の分野にあるようだ」と指摘した。すると彼女は、管理職に関心があるのは、何よりもそのポジションの給与の高さに魅力を感じるからだと認めた。キャリア向上への彼女の関心やコミットメントと彼女の学歴や強み――細かいことによく気がつく、ルールを守る、辛抱強いなど――を踏まえて、会社は彼女に売り上げアナリストのポジションをオファーした。彼女はこのポジションで会社により大きな価値を提供するとともに、新しい挑戦に取り組むことになった。このポジションは前のポジションの数等級上にランクされていたので、彼女はより高い給与を手にすることにもなった。

　きわめて優秀な社員については、その能力開発を支援して何の得があるのかと抵抗を示すマネジャーもいる、とグランサムは言う。

「彼らは超一流の部下を手放したくない。しかし、抵抗がある場合には、われわれはマネジャーにビジネス・コーチと話をさせ、長期的な利益をより深く理解させる」

　部下の能力開発を支援すればマネジャーの最善の利益になる、とグランサムは指摘する。別のマネジャーの超一流の部下がこちらの部署に移りたいと望むようになるからである。

[2]変化と自由を与える職務設計にする

　決定を下したり失敗したりできるような、変化と自由を伴う職務は強い忠誠心を生む、と専門家たちは指摘する。社員に主体的に仕事に取り組ませることで、新しいスキルを身につける機会と、それに劣らず重要な、自分に何ができるかを示すチャンスを与えることになる。

　変化と自由を与えるためには、なんらかの組織の規律が必要だ――少なくとも、社員に選択のチャンスがあるときは、会社はそれを社員に知らせなくてはいけない。

[3]人間関係を重視する

　多くの社員にとって、忠誠心は上司や同僚との人間関係を通じて生まれたり、強化されたりする。

「人が組織を辞める理由のトップは給料や諸手当の低さではない。直接の上司との日々の人間関係だ」と、ビジネス・ライターのジョン・パツィアは言う。社員の忠誠心を確保したいと思うリーダーは、好ましい絆を築くために努力せねばならない。

　そのためには「賞罰の与え方を公平にすることだ」と、フロリダ州ローリングズ・カレッジの国際ビジネス学教授、ドナルド・P・ロジャースは言う。キャリア・コーチでトレーナーのジョン・チャぺレーは、「あなたの期待を明確に伝え、その期待を満たすために必要な資源とスキルを社員に持たせてやることだ」と言う。

　社員の間に互いに助け合う関係を育てることは、組織に対する彼らの忠誠心をさらに高める一助になる。

[4]社員の価値観と会社の使命とのつながりを明確に示す

「終身雇用契約が社員の忠誠心を培う唯一の方法であったことは一度もない」とロジャースは言う。「われわれはなぜ富を生み出すのか、という会社の目的を明確に打ち出すことも、忠誠心を生む働きをする」。社員が自分の価値観と会社の使命とのつながりを見いだしている場合はとくにそうだ。