「採用ベタ」の典型パターン5

　戦略的人的資本コンサルティング会社、トライアングル・パフォーマンスのクライアント各社は、かなりの数の中間管理職や幹部を新たに採用している。「これは、低レベルの労働者の雇用も上向いてくる兆候だ」と、同社の社長、ケビン・バーチェルマンは言う。

　しかし、このように雇用が再び活発化するなかで、企業は1990年代後半の「人材争奪戦争」で直面した課題とはまったく異なる新たな課題に直面している。「ドットコム・ブームの時代には、企業はポジションを埋める必要に迫られていたので、基準を引き下げた」と、バーチェルマンは言う。だが、今日のより合理化された環境では、予算はより厳しくなり、誰もがより大きな責任を抱えている。失敗が許される余地は小さくなっており、新しいポジションが設けられたら、それを適切な人材で埋めなければならないというプレッシャーは大きくなっている。

　だが、採用の決定は多くのことを左右する重要な問題であるにもかかわらず、企業は依然として採用のプロセスに十分な時間や思考や資源を投じていないと、取材に応じてくれた実務家や専門家は語る。以下に、最もよくある誤りとそれを避ける方法を説明しよう。

[1]そのポジションで成功するために必要な能力を明確にしていない

　多くの採用担当マネジャーが、そのポジションで必要なスキルや行動特性ではなく、職務遂行に必要な作業に焦点をあてている。その結果、候補者に求められる資質を明確に把握していない。

　求人広告を出す前に、成功に必要な5〜6の能力のリストをつくろう。そのポジションで平均的な仕事をした人物と、卓越した仕事をした人物を思い浮かべてみるとよいと、組織心理学者でマサチューセッツ州にあるバブソン・カレッジの経営学教授、ジョセフ・ワイントローブは言う。それぞれの人物に特有の行動特性やスキルや特徴は何だったか。その答えが、そのポジションでの卓越したパフォーマンスを可能にする能力を特定する一助になる。

「有能なマネジャーを見つけようと思うなら、そのポジションを監督する立場の人々の見方より部下の見方のほうが役に立つことが多い」と、かつてロサンゼルス・タイムズで訓練・組織開発マネジャーを務めていたコンサルタント、BJ・ギャラガーは言う。採用担当マネジャーであれば、重要なコンピタンシーのリストがそのポジションをあらゆる角度からとらえたものになるよう注意しよう。

[2]面接で見当違いの話題に重点をおいている

　面接時間の多くが、候補者が必要なスキルを持っているか否かを判定する助けにはならない話題に費やされている。「将来の成功を最も正確に予示するものは過去の行動だ。貴重な面接時間をきわめて具体的な、行動に的を絞った質問に使おう」と、ギャラガーは言う。強みや弱点は何かといった質問をするのではなく、こなしきれないほどの仕事を抱えたとき、あるいは立腹した顧客に対応しなければならなかったとき、いかに行動したかを尋ねよう。

　候補者に受けさせるテストは、その特定のポジションに関係のあるものでなくてはいけない。行動評価やパーソナリティ評価を使おう。バーチェルマンのクライアントたちは、現在はこれらの評価法を以前より頻繁に利用しているという。これらの評価は、具体的な状況に沿っていればいるほど、つまりあなたが関心を寄せている具体的な職務行動を直接調べるものであればあるほど望ましい。

　面接官たちが候補者を動揺させようとする、いわゆる圧迫面接をする企業もある。この種のプレッシャーに候補者がどのように反応するかが、「その候補者が実際の仕事上のプレッシャーのなかで、どのようなパフォーマンスを示すかを正確に予示していることはめったにない」と、『Managing a Changing Workforce: Achieving Outstanding Service with Today"s Employees（変化する労働者を管理する：今日の社員で卓越したサービスを達成するには）』（邦訳なし　1996年）の著者でコンサルタントのボブ・ロシクは言う。圧迫面接より有効なのは、あなたの部署が現在直面しているジレンマにどう対処すべきかについて、候補者に自分の考えを述べてもらうことだ。

　面接では、候補者があなたの期待する特定の経験を持っているか否かに関心を向けすぎないようにしよう。むしろ、候補者が説明する経歴から見えてくる一般的な能力──機転、人間関係能力、問題解決能力、時間管理能力──を把握するよう努めよう。

　この点において、近年はあまり採用を行っていなかったマネジャーは、部署を超えて協力する必要性が高まっていることにとくに注意しなければならない。面接の過程で、部署を超えて協力する能力の証を探すべきだろう。フラット化、分権化が進んだ今日の組織では、プロジェクトを成功させるカギは、グループ同士協力せよと誰かが命令することではなく、むしろ進取の気象に富んだマネジャーがシステムをうまく動かし、必要な資源を集め、人々を参加させることにある。

　候補者が協働能力を裏づける経験的データを自ら示さない場合には、職能横断的なチームワークが必要になった経験があるかと尋ね、その状況とそれをどのように成し遂げたかを説明するよう求めるとよい。

[3]「親近感効果」に屈する

「人間には自分と似た人間を採用、昇進させる傾向がある、とあらゆる調査が示している」と、『Who Are“They”Anyway?: A Tale of Achieving Success at Work Through Personal Accountability（「彼ら」とは一体誰か：個人のアカウンタビリティによって職場で成功を達成する物語）』（邦訳なし　2004年）の共同執筆者でもあるギャラガーは言う。「直感に従って採用の決定を下すとき、われわれは無意識のうちに自分自身を評価している。自分と候補者は相性がいいと直感し、それから理屈をこねてその直感を正当化するのだ」。

　直感は採用の決定で重要な役割を果たすことがあるが、それはもっぱら、あなたが自分とは異なる考え方をする人間を見つけようと努力したあとの話だ。経営幹部チームに入る人間を採用するときには、これがとくに重要になる。相性のよい人間がほしいという気持ちがきわめて強いからだ。

　幹部チームの文化にすんなり溶け込み、しかも異なる考え方をする人材を見つけるのは容易なことではない。だから、両方の基準を意識的に選定基準に盛り込まないかぎり、そのような人材はけっして見つからない。

[4]わずかのカネを惜しむ

　あなたが提示している報酬額より6000〜1万ドル高い額を望んでいるからという理由で、望ましい候補者を逃してはならない。候補者の決断で金銭が最も重要な要因になることはほとんどないが、それでも金銭は重要だ。

　とはいえ、新規採用者に同輩をそれほど上回る額を払うことに同意すべきなのか。「公平さの問題はいつも出てくる」と、バーチェルマンは言う。「そのポジションに合った候補者が全員、あなたの組織の同レベルの社員より1万ドル多い報酬を望んでいるとしたら、その場合は、内部の問題に取り組む必要があるということだ」。

[5]完璧な候補者を見つけようとする

　完璧な候補者を見つけたいという思いから、採用担当マネジャーはえてして、「その職務に実際に必要な能力以上の能力を持つ候補者を探そうとする」と、人材紹介・コンサルティング会社、コムフォースの執行副社長、ブラッド・ターキンは言う。「必要以上の能力を持つ人材を採用すると、その仕事が十分やりがいのあるものではないことに気づいてすぐに不満を持つようになるかもしれない」。

　望ましい候補者の数はこの先5年にわたり減少すると予想されている。理想的な人材がどこかにいるはずだと考える贅沢は、どの採用担当マネジャーにも許されなくなるだろう。だからといって採用基準を引き下げねばならなくなるというわけではないが、「欠点のない人間はいない」という事実を受け入れることは確かに必要になる、と個人指導の能力開発会社、インスピリカの創立者兼CEOのリサ・ジェイコブソンは言う。「人は同じことを繰り返し行うことで、その仕事を本当にうまくこなせるようになる。だから、採用は、あなたの評価基準で7の人材を見つけ、その人物が10になるまで育てることだと思う」。