異文化交渉 郷に入っては
郷に従え の勘違い

　あるアメリカ企業が、アジアに自社のOA機器市場があるのではないかと考えて、OA機器を扱っている日本と韓国の大手小売企業数社と接触した。日本の一社が前向きな反応を示し、ミーティングのためにアメリカに代表者を派遣してきた。

　アメリカ側は自社および自社製品を紹介する分厚いレポートを用意し、パワーポイントを使って派手なプレゼンテーションを行った。それに対し、日本の代表者は何の準備もなかったようだ。アメリカ企業の弁護士は日本の代表者に、彼の会社の組織構成や財務状況についてあれこれ質問した。ところが、彼はその質問を無視し、アメリカ側のCEOに向かって「日本にお越しいただけませんか」と言ったのである。

「マーケティング部門の幹部を派遣することはできます」とCEOは答えた。

　この提案は日本の代表者を不快にさせたようだった。「弊社の社長はあなたに直接お目にかかるのを楽しみにしていたのですが」と彼は言った。CEOは返答に窮した。

　共通の言語でこの上ない善意を持って話していても、異文化間の交渉ではネゴシエーターは特殊な困難にぶつかる。日米双方のネゴシエーターが事前に宿題をこなしていたなら、彼らはこうした文化的相違を理解して、それを埋め合わせることができていただろう。

●日本では、準備作業の多くが接触開始前に水面下で行われる。それを理解していたならば、このアメリカ企業の幹部はミーティング前にその日本企業についてもっとよく調べただろうし、日本の代表者に彼がすでに知っていたと思われる情報を次から次へと示したりはしなかっただろう。

●アメリカでは、ビジネス交渉で弁護士が日本よりはるかに重要な役割を果たす。そのことを理解していたならば、日本の代表者は、アメリカ企業の弁護士が前面に出てきて質問したことに驚きはしなかっただろう。

●日本の企業は、信頼している財務顧問やビジネス・パートナーなどの仲介者を通して最初の接触をすることが多い。そうすれば、いざというとき、どちらも面目を失うことなく話を打ち切ることができる。アメリカ企業はこれを知らなかったために、日本の代表者の権限を過大に解釈したのだろう。日本の代表者には交渉を行ったり、決定を下したりする権限はなく、さらなる話し合いを持つ価値があるかどうかを見きわめる権限しかなかったのだ。

●日本の企業が取引関係を結ぶつもりになったら、通常はまず最高レベルの代表者が相手側の同レベルの人物と直接顔を合わせ、それから具体的な交渉に入る。だから、アメリカのCEOが日本のCEOに会いに行こうとしなかったことは、日本の代表者から取引関係の可能性を探ることに関心がないとみなされたのであり、両社の交渉がまとまる可能性を潰したかもしれないのである。

異文化間交渉についての
アドバイスの変遷

　過去数十年にわたり、交渉アナリストたちは異文化間交渉における障壁を乗り越えるためのさまざまな戦略を提案してきた。だが、必ずしもそのすべてが見事に機能してきたわけではない。進化を経たこれらの戦略は、経験則として次のようにまとめることができる。

[1]自分のスタイルを貫け

　1970年代後半から80年代初めに主流を占めていた考えでは、海外で取引をまとめようとするアメリカ人は自分の通常のスタイルで交渉し、異文化への適応は相手にさせるべきだとされていた。この戦略は他国の潜在的ビジネス・パートナーに英語学習を促しはしただろうが、異文化間コミュニケーションを促進する助けにはほとんどならなかった。

[2]郷に入っては郷に従え

　異文化間の交渉で自分の従来の交渉スタイルにしがみつくことは、両者が重大なコミュニケーションの障害を乗り越える助けにはならないということが、やがて明らかになった。その結果、振り子が正反対の方向に振れた。80年代半ばに人気を博した戦略では、アメリカ人のほうが他の文化の交渉スタイルに適応するすべを学ぶ必要があるとされていた。たとえば、ビジネス・チャンスを探るために外国に出かけるアメリカ人マネジャーは、文化的に適切なコミュニケーション・テクニックを教えてくれるセミナーを受講するよう促されたものだった。

　残念ながら、このアプローチは新たな問題を生み出した。その一つは、ほとんどのアメリカ人が新しい交渉スタイルに完全に移行できなかったことだ。

[3]文化的な相違に敏感になれ

　交渉に関する文献が示すアドバイスは、90年代初めに再び変わった。今度は、アメリカ人は自身の交渉の強みを犠牲にすることなく、文化的な相違に敏感になるべきだとされた。多くの企業が、新たに海外に派遣する社員には現地での「べからず集」を持たせている。こうした「べからず集」には、次のような教えが記されている。

・中東では、テーブルに足を載せて交渉相手に靴の裏を見せてはならない。

・中南米の一部地域では、値切る姿勢を見せなければ交渉をまとめることに関心がないと解釈される。

・日本では、会食の誘いは交渉成立後まで延期してはならないものと心得よ。

　このアプローチは、高い教育を受けた交渉相手や国際経験豊かな交渉相手のなかには、このように機械的に適応しようとされると、いい気分になるどころか侮辱されたように感じる人がいるかもしれないということを考慮に入れていない。したがって、この経験則は国別にではなくケース・バイ・ケースで適用すべきだろう。

　ちなみに、文化的規範は、われわれが思っているほど交渉で重要な要因にはなっていない可能性がある。80年代のある時期に、文化人類学者が異文化間の交渉でネゴシエーターがぶつかる具体的な障壁を突き止めようとした。しかし、この試みは失敗した。個々人の経歴やスキル、スタイルや経験のほうが、一般的な文化的傾向より重要であることが判明したのである。

　これらのアドバイスのいずれも、異文化間交渉に対する満足のゆくアプローチではなかった。異なる文化的背景を持つ相手との交渉の準備をするにあたっては、次のガイドラインに従うよう心がけていただきたい。

[1]相手の経歴や経験を調べよう

　誰が自分の交渉相手になるかは、少し調べればわかるはずだ。その人物の経歴や経験を詳しく調べよう。相手が国際交渉の経験が豊富な人物だとしたら、文化のステレオタイプ化（およびそれに応じて自分の交渉戦略を変えようとすること）は、古くからのコミュニケーションの問題を解決するどころか、新しいコミュニケーションの問題を生み出す。交渉相手についての情報がなかなか得られない場合には、その会社や組織と接触のある仲介者に頼んで問い合わせてもらおう。

[2]相手の文化からアドバイザーを雇う

　交渉相手になると思われる人物に国際経験や異文化体験がほとんど、あるいはまったくないとわかった場合には、相手と同じ文化的背景を持つ人物に交渉の間あなたの「セコンド」役を務めてもらうことを検討しよう。交渉の最中にこのアドバイザーにお伺いをたてるのではなく、事前に合図を決めておいて、休憩をとってアドバイスを受けたほうがよいときには合図してもらうようにしよう。この文化の「案内人」は、あなたが状況を把握する手助けをしたり、必要に応じてあなたを指導したりすることができるし、あなたがひどい間違いや誤解をしたと彼が思ったときは口を差し挟むこともできる。

[3]交渉の展開に十分注意を払おう

　交渉の間は注意深く聞くことが大切だ。相手の答えに満足できない場合には、言い回しを変えてもう一度質問しよう。相手が言ったことがいまひとつ理解できない場合には、自分が聞いたと思うことを復唱してみよう。異なる文化的環境の中で生活し、仕事をしている人々は、同じ出来事についても概して異なる見方や解釈をすると思ったほうが無難である。しかし、このグローバリゼーションの時代、個人のレベルではあなたが思っている以上に互いに共有しているものが多いことも、また事実である。