上司も部下も幸せになる
「権限委譲」の実践法

　部下が問題解決力や意思決定力などの職業能力を高められるよう、手助けをするのが役員やマネジャーの仕事の重要な一部である。つまり、直属の部下の問題を何もかも引き受けるのは望ましくない。しかし、厳しい時間的プレッシャーにさらされているマネジャーは、「モンキー＝部下の問題」を渡されそうになるとどうするか（「モンキー」というのは、ウィリアム・オンケン・ジュニアとドナルド・L・ウォスが、1974年に「ハーバード・ビジネス・レビュー」に投稿した「Management Time: Who"s Got the Monkey?」に由来する言葉）。

　厳しいプレッシャーがかかっている状況では、部下のモンキー（問題）を引き取るほうが、部下が自分自身でその問題を解決できるよう時間をかけて指導するよりもはるかに効率的に思えることがある。

　モンキーをその本来の持ち主に返すことは、今日ではさらに難しくなっているようだ。一つには、マネジャーたちが、目に見える結果をこれまで以上に早く出せというプレッシャーをますます強く受けるようになっているためだ。それに加えて、企業研修請負会社フランクリン・コヴィーの副会長、スティーブン・コヴィーが言うように、一部のマネジャーは、部下への権限委譲を増やしたら、厳しい経済情勢のなかで無能だとか不要だとみなされるのではないかと恐れている。個人としての卓越したパフォーマンスで新たにマネジャーに昇進した人は、権限委譲をとくに難しいと感じることがある。

　しかし、権限の委譲がさらに難しくなったと同様に、企業が競争力を追求することもさらに重要になっている。コヴィーは次のように語る。「20〜30年前は、財やサービスに付加される価値のうち、ナレッジ・ワークによるものは30％にすぎなかった。今ではそれが80％になっている。だから企業は、生き残りたいと思うなら、社員に権限を与えて、彼らが自分で考え、自分の経験や知恵を頼りに決断できるようにしなければならない」。

　以下、権限委譲を容易に、かつ効果的に行うためのテクニックを紹介する。

[1]部下の問題から自分を解放せよ

　多くの企業幹部にとって、より効果的な権限委譲への道は、自分の役割についての二つの基本的な思い込みを見直すところから始まる。第一に、多くのマネジャーが「部下を指導して自力で問題に対処できるようにするよりも、部下の問題を引き取るほうが早くて効率的だと、依然として思い込んでいる」とザ・チェインジ・エージェントのビジネス・アドバイザーで著述家のパティ・ハサウェイは指摘する。そして第二に、「自分のほうが部下よりよくものを知っていると思っている」と。

　こうした思い込みは、部下に権限を与えるのではなく問題解決や意思決定を自分でコントロールしたいというマネジャーの気持ちを強めるだけだ、とハサウェイは言う。これを抑えるために、彼女はクライアントに、マネジャーとしてではなくリーダーとしてものを考えるよう勧めている。マネジャーは、「（たとえば、直属の部下の問題を解決するなどで）細部を管理する。リーダーは部下の主体性とアカウンタビリティを高めることで人を管理する」と、彼女は説明する。自分をリーダーととらえることで、マネジャーはもっと気楽に抵抗なく、仕事を最初から任せたり、モンキーを持ち主に返したりできるようになる。

　ワシントン・ミューチュアル・ナショナル・オペレーションズ・センターの元第一副社長、カイル・ビーティも同じ考えだ。「部下を細かいところまで管理しようとしたら、その行動は部下に、私が彼らを必要としていないというメッセージを送ることになる」。

[2]命令するのではなく、質問せよ

　効果的な権限委譲のために、問題を手放すことに劣らず重要なのが、それをどうやって部下に任せるかだ。この点で、任せ方がうまいマネジャーは、命令するのではなく質問することが大切だと心得ている。「『何をすべきだと思うかね』と質問することで、今度私のところに問題を持ち込むときは解決策の案も一緒に持ってくるべきだと部下に教えることができる」と、ノース・カロライナ州グリーンズボロのコンサルタント会社ザ・ハーマン・グループの社長、ジョイス・ジョイアは言う。さらに「君が提案している解決策を実行するとしたら、検討しておくべき点は何だと思うかね」「顧客Bのときには、われわれはこの状況にどう対処したんだったかな」といった、相手の意見を引き出す質問をすることで、部下が自身の問題をどこまで深く考えているかを明らかにすることができる。

　ノース・カロライナ州のMGMトランスポートの社長、エドワード・マスードはこのアプローチを利用して大いに成功している。「質問するという方法を取る前は、私の部屋の前には部下の行列ができていて、私は夜の7時か8時までオフィスに残って問題を片づけていた。今では、部下が私のところに来る回数は激減した。たまに来たときも、以前よりはるかに迅速に問題を解決することができる。複数の候補案を考えてから私のところに来るからだ」。

[3]部下の能力に見合った仕事を任せよ

「部下が自分の能力を伸ばせるようなかたちで任せることだ」と、ザ・プライス・グループの経営コンサルタント、ベット・プライスはアドバイスする。「ミスは成長のチャンス。あなたがなぜ、ある種の仕事を彼らに戻すのかを部下が理解できるよう、各人の能力についての自分の評価を説明しよう」。

　コヴィーは、部下が最も情熱を傾けることは何かを把握したうえで、仕事を任せることがいかに大切かを力説する。「直属の部下ひとりひとりについて、最も得意でやりたがっていることは何かを把握してほしい。それから、彼らの特異な才能や情熱を仕事のニーズとうまく組み合わせてほしい。情熱を持っている部下は監督する必要がない。彼らは問題に対する独創的な解決策を自力で生み出すはずだ」。

[4]自分で考える姿勢を育てよ

　社員が自分で考え、主体性を持って仕事に取り組むようになればなるほど、その社員が上司のところに持ち込むモンキーの数は減る傾向がある。ミシガン州のインテリア・デザイン会社プランテラの事業開発部長、シェーン・プリスカは、オンケンとウォスが前述の記事で述べたアプローチを応用した「モンキー・ランク付け」システムを活用している。

「われわれは社員に、自分の抱えている問題を1から4までの数字でランク付けするよう求めている」とプリスカは説明する。1はマネジャーが問題を解決する、2はマネジャーが解決方法を指示して自分が実行する、3は自分が解決策を提案してマネジャーの承認を得る、4は自分が行動してマネジャーには事後報告する、という具合だ。主体性を養うために、プランテラのマネジャーは部下にできるだけ多くの問題を「4」と判定するよう促している。

　社員が自分で問題に対処できるよう、MGMトランスポートのマスードは、三つの分野で彼らに何が期待されているかを明示している。「彼らの具体的な責任は何か。どんな知識を備えているよう期待されているか。彼らにはどれだけの権限があるか」である。これは重要な点だと専門家は指摘する。自分にそうする権限があるかどうかよくわかっていない社員に、問題解決を期待することなどできない。

[5]部下を資源に結びつけよ

　直属の部下を、彼らが問題を解決するために必要な資源に結びつけてやることも、あなたのところに問題を持ち込む部下の数を減らすのに役立つ。資源を広い意味で──部下が自力で問題を解決する手助けをしてくれる人やツール、情報や能力開発のチャンスとして──とらえよう。資源との橋渡し役は、「マーケティング部のジョーに話してみたら」とアドバイスするような、きわめて簡単な行為ですむこともある。

　オハイオ州に本店のあるフィフス・サード銀行のリテール部門上席副社長、ミシェル・ヴァン・ダイクは、情報の力を活用している。「私は電子メールやミーティングを使って、業界や、本行の戦略的重点分野や財務状況に関する情報を部下と共有している。部下が賢明な決定をし、自力で問題を解決するためには、私が持っているのと同じ情報を彼らも持つ必要がある」。