「組織図にはない」
影響力の正しい使い方

　リーダーの地位には例外なく大きな責任がともなう。組織上の権限を与えられている人の行為は重大な結果をもたらす。

　しかし、ある種の非公式なリーダーシップにはそれ以上の重責がともなう、と『Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success（誰が本当に重要か：権力、特権、成功のコア・グループ理論）』(2003年／邦訳なし)の著者、アート・クライナーは言う。この種のリーダーシップの責任は、たいてい指揮系統を超えたところにある。それはクライナーが「組織のコア・グループ」と呼ぶところの非公式の重要な責務だ。

　コア・グループとは、公式の権限を大きく超えた影響力や権威を持つ人々から成る、あの「特別な集団」のことであり、どの組織にも存在している。コア・グループは公式の組織図には登場せず、メンバーのなかには自分がそうしたグループに属していることに気づいていない人もいる。しかしこのグループは、意思決定のなされ方や会社の進む方向に影響を及ぼす。そのため、自社のコア・グループに属しているリーダーは、会社を正しい方向に導くために具体的な策を取る一方で、自らの影響力の用い方に注意しなければならない、とクライナーは言う。

　クライナーが「Are You In with the In Crowd?（あなたは特別な集団の一員か？）」（「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌、03年7月号）で述べているように、人はさまざまな理由からコア・グループのメンバーとみなされる。たとえば、重要な資源へのアクセスを管理している、尊敬されている、人望がある、実績を挙げている、権謀術数に長けているなどだ。コア・グループのメンバーには、公式な権力を持つ地位にいる人もいれば、非公式の権限を持つ人もいる。

　自分がコア・グループのメンバーかどうかを知るためには、どうすればよいのだろう。以下のことを検討してみればよい。組織内の人々が、彼らなりにあなたの利益を念頭に意思決定を行っているように感じられるか。あなたの意見が組織全体の意見になる傾向が見られるか。あなたは自分が直接管轄している分野以外の人々から助言を求められるか。これらはみなコア・グループのメンバーの特性だ。

　コア・グループのメンバーは──ときには意識的に、ときには知らず知らずのうちに──意思決定に多大な影響を及ぼすため、権力の濫用や機能不全、あからさまな汚職が起こりうることも残念ながら事実である。

　腐敗したコア・グループでは、メンバーが会社の成功とはなんら関係のない自身の報酬や特典を自ら大盤振る舞いすることがある。その一方で部下を虐待したり、気の弱さや効率の悪さ、全般的なアカウンタビリティの欠如を露呈したりすることもある。また、会社の長期的成功のために励むようにと他の人々を激励し、頼りになりそうに見えていながら、実は会社を食い物にしているという例もある。

　そうした行動の結果、コア・グループのメンバーが一人二人とグループから追い出され、そのために会社をもっと前向きな方向に導く大きな力を失うこともある。

　コア・グループのメンバーの行動がこれまで以上に重要になっているのはそのためだ。長期にわたって信用を維持し、利益を挙げる方向へと会社を導きたいと思うなら、コア・グループのメンバーは自分の権力を慎重に行使しなければならない。

　だが、そのためにはどうすればよいのか。手軽な処方箋はない、とクライナーは認めている。

　指導教育と自己認識、それにコア・グループの働きやその影響力の本質を単純認識することによって、コア・グループのメンバーは自分の立場を利用したいという誘惑に打ち勝つことができる。クライナーはさらに、コア・グループのメンバーは自分の信奉者が自分にその立場を与えてくれたのだということ──そして、それを奪うこともできるのだということ──を忘れてはならないと言う。この種の「組織の民主主義」はきわめてゆっくりと進行するため、当人が気づかないうちに状況が一変していることが多い。部下に小言ばかり言っている上司がいるとしよう。部下は上司に従っているように見えていながら、粘り強くやり通すとか、並以上の努力をするといったことをしなくなり、やがては上司の支配圏から抜け出していく。それはもちろん成果に悪影響を及ぼし、ひいては上司の影響力──上への影響力も、下への影響力も──を損なうことになる。

　クライナーはさらに、コア・グループのメンバーは心理学者で経営コンサルタントのチャールズ・ハムデン＝ターナーが打ち出した「増幅」という概念──コア・グループ・メンバーの発言や行為、ボディ・ランゲージが信奉者によって誇張されるプロセス──を忘れてはならない、とアドバイスする。「社員は、コア・グループ・メンバーの口には出さぬ本意を敏感にキャッチするものだ」と、彼は述べている。

　たとえば、「コア・グループのメンバーが設計会議に出席したら、たとえ何も発言しなくても出席者の創造活動を刺激することができる」。また、人々は「自動車産業のお偉方が一番乗りたがっているのはどの試作車なのか、コンピュータ産業のお偉方が熱心に見ているのはどのソフトウエアのデモなのか、産業を問わず、企業のお偉方が同僚に話しているのはどんなアイデアなのか」といったことに注目する。そして「こうした手がかりを頭に刻み込んで、それに従って行動する」。

　増幅のプロセスはあらゆるレベルの意思決定に強い影響を及ぼす。コア・グループのメンバーが重要とみなしていると思われることは、何であれ、その信奉者もまた重要とみなすのである。

「真に生産的なコア・グループでは、メンバーは組織のために崇高な目的を見据えている」とクライナーは言う。

「会社の発展と長期的未来に明らかに関心を寄せており、目の前の決定の背後にある論理的根拠を突き止めようとする。彼らがこのような行動を示すとき、彼らの信奉者はそれを見逃さず、自分の意思決定をそれに合わせて調整するようになる」

　会社の長期的未来に関心を寄せることは、コア・グループ自体を進化させるための道筋をつくることでもある。グループのメンバーは以下の問いを自らに問いかけ、正直に答えてみるべきだ、とクライナーは言う。

●「この会社で、長期的未来のために確かな土台を築きたいのか、単に収入を得たいだけなのか」

●「未来のために土台を築くのは、一人でできることか、それとも多くの人に協力してもらう必要があるか」

●「他者の協力が必要だと思っているのなら、自分は他の人々の考えや意見に積極的に耳を傾けているか。それとも、単に自分の命令を実行させるために彼らを雇っていると思っているか」

●「他の人々の協力が必要だと心底思っているのであれば、望ましい未来のためには、今から5〜10年後に、この組織にどのようなコア・グループが形成されているべきだと思うか」

●「その未来のコア・グループに人材が必要になったとき、いつでもそこに加われるような人材を組織内で育てるため、自分は今、何をすべきか」

　最も有力なコア・グループ・メンバーは、問題解決や意思決定に適した経歴やスキル、姿勢を持つ新メンバーを仲間に引き入れようとする、とクライナーは言う。これは通常、現在のものより多様性のあるコア・グループを育てることを意味する。

　コア・グループの機能不全は広く行き渡っていて修正困難な場合もあるが、グループのメンバーは、会社の長期的未来を確かなものにし、会社を正しい方向に導くために策を講じることができるのである。

　最後に、偉大な組織には偉大なコア・グループが必要だ。あなたがそのグループの一員であるとしたら、あなたの信奉者たちが団結してそこに入れてくれたのだということを、まず肝に銘じてほしい。そして、数年かかる場合もあるだろうが、彼らは一転して従うことを拒否するだけで、団結してあなたをそこから排除することもできるのだということを。