期待しても部下が結果を
出せないのはなぜか

　部下にベストを期待すれば部下はベストを返してくれる──スターリング研究所の創設者、J・スターリング・リビングストンが1969年に「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌に発表した独創的な論文「ピグマリオン・マネジメント（マネジャーの期待と信頼が部下を育てる）」で取り上げたこの現象は、実に理にかなっているように思える。逆に、部下にあまり期待しなければ部下は貧弱なパフォーマンスしか返してくれない。INSEAD（欧州経営大学院）教授、ジャン＝フランソワ・マンゾーニとジャン＝ルイ・バルソーは、これを「失敗確実症候群(set-up-to-fail syndrome)」と名づけている。

　だが、高い期待を設定して、部下にそれを告げるだけで仕事をしたと思っているマネジャー、つまり期待設定のプロセスに部下を参加させないマネジャーは、あまり期待しないマネジャーと同じく、貧弱な成果しか得られない。パフォーマンスについての期待を部下に首尾よく達成させるためには、上司は次の4点を実行する必要がある。

[1]部下本人を参加させる

　多くのマネジャーが、期待を設定する際に決定的に重要な第一歩──自分が提案した期待に部下が同意するか否かを見きわめること──をしていない、とインシード・グループのコンサルタント、リンダ・フィンクルは言う。人間は自分が参加して決めた目標に対しては、より熱心に取り組むし、その目標を達成できるという自信をより強く持つ。その結果、より高いパフォーマンスが生まれる。

　人材派遣会社、コムフォースの副社長、ボブ・セネターは、次のような言葉で期待設定への社員の参加を奨励している。「われわれは一緒にこれを達成できると私は思っている。君はどう思うかね」。彼と部下のマネジャーたちは話し合いによって期待を設定し、そのマネジャーたちもまた、各自の部下と同様にして期待を設定する。上司と部下の各ペアは、それから進捗度を測定するための基準を設ける。

　コムフォースのアプローチでは「部下は設定された期待をより意味のあるものに感じるし、自分が期待を達成できそうにないときは、それをより敏感に自覚できる」と、セネターは言う。とはいえ、「それぞれの社員が期待を見事に達成したとしても、会社全体としては収益などの目標を達成できないということがある。会社の成功を確実にするために、われわれはときとして期待の調整を要求しなければならない」。

[2]期待は達成可能なものにする

　期待設定のプロセスにどれほど積極的に参加しようと、自分に期待されていることを具体的に理解していなければ部下は十分なパフォーマンスを示さない。

　期待をあまり細かく表現すると限られた反応しか得られないおそれがあるとして、さほど具体的でなくても明確に示すことは可能だと主張する企業幹部もいる。

　だが、期待が明確なだけでは不十分だ。設定された目標は、部下本人が現実的で達成可能だと感じるものでなくてはならない。イギリスのランカスター大学マネジメント・スクールの組織心理学教授、ゲイリー・L・クーパーは次のように語る。「期待とパフォーマンスの相関関係はベル型の曲線を描く。高い期待はパフォーマンスの向上につながるが、期待が非現実的なほど高くなると、それは過大な負担やストレスを生み、パフォーマンスの低下を招く。それでも多くの幹部マネジャーが、ますます高い目標や業績を設定して、部下を絶えず駆り立てるべきだと思い込んでいる」。

「目標は難しいものであるべきだが、部下本人が不可能だと感じて拒絶するほど難しいものであってはならない」と、フィラデルフィアのラサール大学で人的資源管理を教えているジェイムズ・スミザーは言う。努力すれば目標を達成できると感じられること──スミザーが「自己効力感」と呼ぶもの──が大切なのだ。自己効力感が高ければ、人はより難しい目標を設定する。スミザーによれば、マネジャーは次のことを実行することで部下の自己効力感を高めることができる。

●大きな仕事を小さな要素に分解して、それを一度に一つずつ与えることで、「小さな勝利」を重ねさせる。

●順次、複雑で、困難な仕事を達成させていくよう仕事を組み立てる。

●同様の課題を克服した経験を持つ同僚に関心を向けさせる。

●高いスキルを持つ他の社員が望ましい行動──数量化できる仕事の遂行であれ、そうではない対人スキルの行使であれ──の見本を示すのを観察させる。

●批判に焦点をあてるのではなく、部下に対する信頼を表明する。もしくは、設定された期待を達成することに部下がすでに自信を持っているという前提でものを言う。

[3]目標達成を手助けする手段を設ける

　適切な期待を設定したら、マネジャーは次に、フィードバック、訓練、励ましなど、部下の目標達成を手助けする手段に目を向けるべきだ。

　フィードバックと訓練は、マネジャーがそれに励ましを加えればさらに大きな効果を発揮する。ビジネス・コーチのジュリエット・ファントはこう指摘する。「『君に○○をしてもらいたい』と言うマネジャーと、『私は君に○○ができることを知っている』と言うマネジャーの間には、とてつもなく大きな開きがある。マネジャーは絶えず高いパフォーマンスを認識し、評価し、それに対する感謝を表明しなければならない」。

　ただし、「賛辞の伝え方は相手に合わせて変える必要がある」と、コンサルタントのベン・レイクトリングは言う。「どのような形でほめられたいと思うかは人によって異なる。公の場で、口頭でほめられたいと思う人もいれば、手書きの手紙か何かで親しみを込めてほめてほしいと思う人もいる」。

　同様に、批判に対する反応も人によって異なる。「部下が期待の達成に向けて邁進している間は、最高のパフォーマンスを期待していると伝え続けよう。部下が期待を達成するのに四苦八苦しているときは、どうすれば各人が最も力を発揮できるかによって各人へのアプローチを調整しよう。ショックを与え、落胆や批判を伝えたほうがよい反応を示す人もいれば、一歩ずつ成功を重ねていく手助けをしたほうがよい働きを見せる人もいる」。

[4]部下の最も根源的なモチベーションを掻き立てる

　期待の設定・達成のこの最後の要素、部下のモチベーションを掻き立てることは、マネジャーにとってえてして最も難しい。しかしこれは、高いパフォーマンスを引き出すための最も重要な要素になることがある。

「人間は、そうすることが自分にとって利益になると思えば期待を達成しようという意欲を起こす。他人から指示されたからといってやる気になるものではない」と、ヒューストン大学の経営学教授、カート・テュフェールは言う。

「マネジャーは、それぞれの部下が何によって最も意欲を掻き立てられるかを、彼らと話し合いながら見きわめなくてはいけない。それは競争なのか、職場での親密な人間関係を築くチャンスなのか、それとも何か他の見返りなのかをね」

　経営コンサルタントのロバート・キャノンは、モチベーションを別の角度からとらえている。「ほとんどのマネジャーが世界を問題の観点からとらえて、否定的な言葉を口にする。しかし、『問題がある』と言われて気分が高揚する人間はいない」。キャノンは、クライアントが肯定分析計画法（appreciative inquiry）を用いて期待を前向きな言葉で表現するのを手助けしている。「肯定分析計画法によって、マネジャーと部下は、何がうまくいっているかということや、利用できる資産として何があるかを明確にすることができる。そして、考えられる望ましい将来像を描き出し、それを実現するための実行可能な方策を考えて、実行する。マネジャーは部下にやり方を指示するのではなく、肯定分析計画法を使って、それをすることがなぜ重要なのかを説明するわけだ。

『やり方』は部下に任せよう。そうすれば部下は設定された期待により納得し、より主体的にそれに取り組んでくれる」。