望むものを手に入れる「提案型面接」のコツ

　経営管理の本や雑誌には、社員の勤務評定面接を効果的に行いたいと思っている企業幹部のためのアドバイスがあふれている。お定まりのアドバイスは、「評価面接では明確な期待と目標を設定せよ。だが、優れた仕事を褒めることや社員の関心事をしっかり聞くことも忘れてはならない」である。

　幹部のこうした心がけにもかかわらず、多くの調査で、社員はひどく惨めな気分でいるという結果が出ているのはなぜなのか。たとえば、タワーズ・ペリンが1004社の1100人の社員に対して行った最近の調査によれば、回答者の3分の1が、自分の仕事について「きわめて否定的に」感じており、職場で疲れ果て、困惑し、支援が不足していると感じていた。

　しかしそれは、マネジャーの評価面接のやり方がまずいためではない。

　評価面接がうまくいかないのは、自分の関心事を明確に伝え、現状を変えるための提案を行い、自分の要望を満たすことで組織にどのようなメリットがあるかを説明するスキル──評価面接で企業が最重要視すべきコミュニケーション・スキル──に欠ける社員があまりにも多いからだ、とコンサルタントのビバリー・ケイは言う。

「企業は社員意識調査を行って、それから人事部やマネジャーに『さあ、これを解決してくれ』と言うだけだ」と、シャロン・ジョーダン＝エバンスとの共著、『Love It, Don"t Leave It: 26 Ways to Get What You Want at Work（職場を愛せよ／邦訳なし）』（2003年)を先ごろ上梓したケイは語る。

「職場満足は双方向の作業なのだ。それはリーダーやマネジャーの仕事だが、同時に社員の側からの提案や努力も欠かせない」

　社員リテンションの専門家としてフォーチュン500社企業にコンサルタント・サービスを提供しているケイは、最近400人の転職者に対する調査を行って、彼らが前の会社を辞めた理由を調べた。それから彼らの元の上司を訪ねて、それぞれの部下が挙げた退職の理由を伝えた。「上司たちはほぼ例外なくこう言った。『なぜ私に言ってくれなかったのか。知っていたら、何とかできただろうに』」。

あなたが本当に求めているものは？

　自分の望むものを得たいと思うなら、社員はマネジャーのほうから第一歩を踏み出してくれるのを期待してはいけないし、自分が何を望んでいるのかをはっきり言わず、マネジャーの推測に任せていてもいけない、とケイは言う。部下のためを思っての推測であっても、マネジャーの推測は往々にして間違っているからだ。

　社員は、自分は何を望んでおり、それをどのように要求すればよいか──それが配置転換であれ、研修プログラムであれ、休暇であれ、上司の行動の変化であれ──について、明確な考えを持って評価面接に臨む必要がある、とケイは言う。

「最大の誤りは計画を練る時間をとらないことだ。自分で自分を面接しているつもりになってよく考えてみよう。『何を達成したいのか。課題は何か。何を要求するつもりで、誰を説得する必要があるか』といったことをね」

「不満を感じている」と宣言するだけではあまり反応は返ってこないが、問題の解決法を提案したら、ただちに反応が返ってくるということを、マネジャーは社員に理解させる必要がある、とケイは言う。「忘れてはならないのは、マネジャーは『これを解決してほしい、あれを解決してほしい』という訴えを四六時中、聞かされているということだ。社員であるあなたは、問題とそれを解決するための複数の案を持って評価面接に臨む必要がある」。

　マネジャーにありがちな思い違いは、社員が本当に求めているのは高い評価や敬意であるのに、社員が要求するのは金銭と昇進だけだろうと思ってしまうことだ、とケイは言う。一方社員も往々にして、要求すべきものは金銭だけだと考えてしまいがちだ。

　社員ワークショップで参加者がよく言うのは、賞賛より金銭のほうが要求しやすいということだ、とケイは言う。しかし、賞賛や高い評価や敬意は、明確に数量化できる金銭に比べ、ひどくあいまいである。だから、賞賛は職場で具体的にはどのような形をとるかをよく考えてから面接に臨むことにしよう、と彼女は言う。

「『よくやっている』という評価をもらったが、実際には1年のほとんどの期間、まったく目を向けてもらえず、無視されていたと、あなたが感じているとしよう。その場合には、『私があなたを納得させる仕事をしたときには、何か一言言ってほしい』と、上司に要望する準備をして面接に臨もう」

　そのようなやり方はその上司のスタイルではないという場合には、「月に一度、一緒にコーヒーでも飲みながら、最近の私の仕事ぶりについて具体的にコメントしてほしい」と要望しよう。6カ月後ではなくリアルタイムでフィードバックがほしいのだということを、上司に理解させるのである。

「『具体的に』という点を強調することだ」とケイは言う。「『いい仕事をしている』というような抽象的な言葉ではなく、自分のやった仕事のここがよかったと具体的に言ってもらいたいと、上司に伝えよう」。

　逆に、上司の品位に欠ける言動や無礼な言動を改めてもらいたい場合にも、具体的に伝えることはさらに重要だ。「面接室に入っていって『あなたの言動は否定的すぎる』と言うだけではだめだ」とケイは言う。「『廊下でチームのメンバーがいる前で私を批判するのはやめていただきたい。私に対するチームの信頼が損なわれ、彼らを効果的に指揮するのが難しくなるから』という具体的な言い方が必要なのだ」。

　社員は自分の問題を明確に把握し、自分に必要な能力開発の課題や研修プログラムがあるかどうか、またそれを受講することで自分の希望する仕事をこなす能力がどれだけ身につくかを突き止めておく必要がある、とケイは主張する。これは、評価面接の前に調査を行い、訓練の機会やその費用を把握しておくということだ。評価面接で配置転換を希望しようと思うのなら、新しい仕事にスムーズに移るためのプランや自分の後任を見つけるためのプランを考えておくべきだ、とケイは言う。

　代替のプランもいくつか用意しておいたほうがよい。

「最大の誤りは、要求をただ突きつけることだ」と、ケイは言う。「そのようにではなく、『私の問題はこれです。それを解決するために私が考えている案はこの三つです』といったアプローチをとるべきだ。そうすれば、上司に選択の余地を与えることになる」。

「自分の側ではやるべきことはやりましたよとアピールし、同時に、それにお好きなように味付けしてくださいと、上司にボールを投げるわけだ。面接室に入っていって『私は昇進したい』と言うだけでは、上司を身動きできないところに追い込んでしまう」

　一つの要求に対応するのは、十分に練り上げられたいくつかの選択肢に対応するよりはるかに難しいのである。

　社員が自分の要望を述べる際の最も単純な要素の一つは、それは会社に何をもたらすかを上司に示すことだ、とケイは言う。

　他の部署で訓練を受けたり、研修プログラムを受講したりすることは、上司やチームの成果を高めるのにどのように役立つかを説明しよう。会社全体にとってのメリットをアピールすることも大切だ。現状をこのように変えれば、現在のどのようなビジネス・ニーズに応えることになるか。その変更は組織にとっての価値をどのように高め、会社の使命にどのように貢献するか、といった点を説明するのである。

自分から解決方法を提案する

　あなたの要望を満たすうえで障害になる要因は何かを、上司に説明できるようにしておこう。そして、解決策を提案する用意をしておこう。

「あなたにはおそらく、何が障害になるかよくわかっているはずだ。そのために、これまでその要望を持ち出さなかったのだから」と、ケイは言う。「しかし、あなたがその問題についてそれほど長く考えてきたのであれば、それを解決するための別の方法をもおそらく考え出せるはずだ」。