日本企業で「選択と集中」が
進展しない理由

 
 
今や、「選択と集中」は、ごく一般的な経営用語になってしまった。しかし実際に、
成長性の高い事業を選択し、業績が芳しくない事業から撤退できているのだろうか。
長期雇用だけでなく、日本企業にはさまざまな特有の事情があり、
必ずしもうまくいっていないようである。
好況下と不況下の二つの状況をケースにして、あるべき「選択と集中」論を提言する。
 
 
一橋大学大学院商学研究科教授
沼上 幹 = 文
text by Tsuyoshi Numagami
ぬまがみ・つよし●
1960年、静岡県生まれ。一橋大学社会学部卒。同大学院商学研究科修了。成城大学専任講師を経て、現在、一橋大学大学院商学研究科教授。専攻は経営組織論、経営学方法論。
著書に『組織戦略の考え方』『液晶ディスプレイの技術革新史』『行為の経営学』などがある。
尾黒ケンジ = 図版作成
 
 

マスコミやアナリストの
ウケを狙う経営者の愚

「選択と集中」が叫ばれて久しい。もともと戦略の本質は「選択と集中」にあるのだから、「選択と集中」という言葉自体は何も目新しいものではない。「まじめに考えて経営しなさい」と言っているのとほとんど同じ程度のことなのに、実体としての企業経営の中でなかなか「選択と集中」が実現できず、それゆえに長きにわたって経営のキーワードとして君臨してきているのである。

「選択と集中」がキーワードとして君臨するにはそれなりに理由がある。とりわけ長期雇用を重視する日本企業の場合、簡単に事業売却ができるわけではないから、もともとダイナミックな「選択と集中」を簡単にやってのけることができない。しかし事業売買が難しいからばかりでなく、それ以外にも長期雇用を重視する日本企業にとって「選択と集中」を難しくする問題があるように思われる。はたして、「選択と集中」は、どこがどのように難しいのだろうか。

 まず、不況下の「選択と集中」は際だって難しい。その最大の理由は、残念ながら、明らかに長期雇用慣行にある。長期雇用慣行は人件費を固定費に変える。固定的な設備以外に人件費まで固定費になっている日本企業の場合、損益分岐点が非常に高いところにある。損益分岐点が高いのであれば,ほんのわずかな売上高の低下でも収益率に大きな影響を及ぼす。

 だから、長期雇用を重視している企業では、現在の売り上げに直結する業務に関して「選択と集中」を行っても、かえってマイナスの効果が目立ってしまう。固定費が変わらず、売り上げが落ちるだけだからである。不況期に現行事業領域の「選択と集中」を行うのは、極めて大量の出血が発生することになり、事実上実行不可能だとさえ言ってもいい。

 唯一の例外は社内に急成長している部門がある場合である。この急成長部門に人員を異動させれば、切り捨てられた旧部門の売り上げ分を比較的短期間で急成長部門が補ってくれるから、てこずることなく2〜3年で数字が好転するはずである。

 しかし、急成長部門をもたない場合には、現行の製品系列を整理して「選択と集中」を行ってもプラスの効果を短期的に生むことは難しい。この場合、現行の事業分野をそのまま維持し、未来の事業分野について「選択と集中」を行うしか手がない。つまり、まず、現行の事業分野そのものへの資源投入を抑え、未来の事業分野創出への投資、すなわち研究開発や製品開発への投資を重視する。さらにその開発活動そのものにおける「選択と集中」が必要である。特定事業分野の製品開発を加速し、急成長する事業をつくり出すことに努力を傾けるのである。これがうまくいけば急成長部門をつくり出すことができ、その結果として現行の事業領域に貼り付けられた人員を配置し直すことができるであろう。そうなって初めて事業領域そのものの「選択と集中」が可能になるのである。ずいぶん迂遠な道である。

 現行事業の「選択と集中」は、一見ハデで格好よく、「自分は経営している」という充実感を与えてくれる。しかし長期雇用を重視している日本企業においては、見かけのハデさと引き換えの自殺行為になりかねない。逆に、(1)現在ではなく、未来への投資を増やし、(2)未来への投資を特定分野に集中する、という「選択と集中」が本当は必要なのだが、この種の「選択と集中」は外から見たのではわかりにくい。現状に対して投資を減らすだけという消極策にも見えるし、特定分野に集中投資している製品開発は秘密扱いになっているケースもあるからである。だから、アナリストやマスコミ相手にウケを狙おうとするのであれば、この種の二段階の「選択と集中」は実行が難しい。

 また、追加投資のない現行製品を抱えて顧客に売り込み、売上高の死守を命ぜられている営業部隊からの反発も大きいであろう。この営業部隊からの声に負ければ、現在の市場シェアを維持するための販促費が増え、現状のすべての製品分野で製品開発が進められることになる。その意味でも、ここで言う二段階の「選択と集中」は難しい。

 マスコミにウケることを重視する人にも、社内融和を重視する人にも不況下の「選択と集中」は難しい。いや、そのような人でなくとも,短期的な成果を誰からもプラスに評価されずに黙々と改革を進めるトップは孤独である。数字が好転するのは数年先であり、社内の現場からもマスコミからも不満の声が聞こえてくる。研究開発努力の成果が見えてくる数年間を耐える忍耐力を支えるためにも、トップ周辺の支持者たちに「経営の目利き」が多数存在し、トップを精神的に支え続ける必要がある。この点で、やはり不況下の「選択と集中」は極めて難しいといえるだろう。

本来の改革を遅らせる「社内向けの正義」

 不況下の「選択と集中」に比べれば好況下のそれは遙かに容易なはずである。なぜなら伸びている事業領域があるので、業績の芳しくない事業領域から人員を異動していくことが容易だからである。希望退職を募ることなく、社内の配置替えだけで対応でき、しかも伸びている部門が業績を急速に補ってくれるから、不況下に比べれば社内外の不満の声も比較的短期間で消える。だから好況下の「選択と集中」は楽なはずである。しかし、それでも、好況下には好況下固有の難しい問題が残されている。

 まず第一に好況下では売上高が増し、どのような事業もある程度プラスの「利益」を出すようになる。あるいはプラスではないまでも、それほど大きなマイナスではない、という状況は多数出現するに違いない。

 この場合、本当は撤退したい事業でも、「何もそこまで厳しい対応をしなくても」という反応を社内に生むことが予想される。しかも不況下の昨年との対前年比を見れば、大幅な好転である。「皆の努力が実った」と喜び合っている事業部を「売却」するとは言い出しにくい。

 ただでさえ言い出しにくい「選択と集中」であるのに、ここに第二の要因である社長の出身事業部という問題が絡んでくるので、さらに問題は難しくなる。「社長は○○事業部出身である」ということが社内で重視されているケースは多い。長い間同じ事業領域で運命を共にしてきた濃密な上司―部下関係がプラスに作用する局面も多いのだが、「選択と集中」ではマイナスのほうが多いかもしれない。

「おらが事業部出身」の社長を支えるべく、出身事業部の人々は追加的な努力を払う。逆に、それ以外の事業部の人々は、新社長を部外者として見て、「本当にわれわれの事業のことがわかるのだろうか」という疑いのまなざしを向けている。このような状況下で、しかも曲がりなりにもすべての事業領域でプラスの「利益」を挙げている場合に、いったいどのような「選択と集中」が可能であろうか。

 たとえば、本来は自分の出身事業部を大幅に縮小するべき局面だと仮定しよう。この場合、社長は自分を支えてくれる「身内」たちを切り捨てることになる。同じ釜のメシを食ってきた戦友を切る決断は辛く厳しい。社内からは「あっぱれ」とほめられるであろうが、同時に「冷たい人」だとも思われるであろう。

 自分の出身事業部ではなく、他の事業部を縮小する必要がある場合は、「アンフェア」だという批判を受けることになるだろう。「社内的な正義」の感覚からすれば、社長は自分の出身事業部に厳しく当たり、他の事業部には優しく対応するのが適切である。だから、他の事業部に厳しい対応をとる場合、自分の出身事業部にも厳しい対応を同時にとる傾向が出てくる。たとえもし、実際には自分の出身事業部を伸ばさなければならない局面だとしても、大幅な予算削減を要求しなければ社内で釣り合いがとれない、という問題に直面するのである。

 自分の事業部に優しいアンフェアな社長であろうと、逆に自分の事業部に厳しいフェアな社長であろうと、「社内向けの正義」に基づいているかぎり、本来なすべきこととはズレが生じてしまう。好況下でも、本当に適切な「選択と集中」を完遂することは難しいのである。

「長期雇用」を重視する企業が生かすべき教訓

 好況下の「選択と集中」も不況下の「選択と集中」も、それぞれ難しい問題を抱えている.当たり前のことだ。難しくなければ経営課題ではない。

 しかし、「難しい」とは言っても、この二つを比較すれば好況下の「選択と集中」のほうが圧倒的に簡単であることは明らかであろう。好況下では、慣れ親しんだ事業領域から離れなければならないとしても、他の事業領域で職を確保でき、しかも会社は全体として好業績のまま大きな事業構造の転換を乗り切ることができる。これに比べれば、不況下では儲からない事業領域からの撤退もままならず、新製品開発・新事業開発が実を結ぶまで長い時間を耐え続けなければならない。それが間に合わなければ、希望退職も必要になってくる。不況下では労働市場も厳しい。これだけマイナスが揃っているものと、若干のマイナスとを比べれば、誰だって好況下で「選択と集中」を行うべきだという結論に到達するはずである。

「曲がりなりにも黒字の事業をどうやってリストラ対象とすればよいのか」という反論もあるだろう。しかし、長期雇用を重視する日本企業の経営方法として、この反論は根本的に間違っている。なぜなら長期雇用を重視するかぎり、短期の売り上げや利益と経営判断を連動させてはいけないからだ。

 たとえば、もし好況下に若干のプラスの利益を出したとしても、不況下でマイナスを補えないのであれば、その事業は明らかにマイナスである。「好転した」とはいっても依然として赤字事業なのである。将来の大幅な黒字化が期待できる潜在的成長事業の場合はもう少し長めの時間軸で検討するとしても、通常の事業に関しては、最近の不況下における赤字を埋め合わせて余りある大幅な黒字を好況下で生み出さないかぎり、事業存続する価値はないと考えるべきであろう。

 長期雇用を前提している日本企業では、雇用量は長期的にしか変えられない。だから売上高も利益も短期の変動に目を奪われることなく、長期的な傾向に注目し続ける必要がある。「好況期に若干の好転を見せたからリストラの対象とするべきではない」と主張するミドルも、それに迎合するトップも、問題がある。長期雇用を重視するのであれば、長期的な利益を重視して、首尾一貫した厳しい経営を遂行する必要がある。好況期の小さな利益ゆえに優しい態度に豹変してはならない。経営判断は不況下と好況下を合算した長期の利益に連動するべきなのである。

 いよいよ景気回復の足音が聞こえてきたようにも見える。この失われた10年の最大の教訓は、長期雇用を重視する企業は、(1)事業領域の再編成を好況下で遂行するべきだということ、また、(2)好況下でプラスの利益を出していることが重要なのではなく、好況期と不況期を通算して高い利益水準を達成する事業でなければ長期雇用を維持できない、ということだったのではないだろうか。やっと巡ってくるかもしれない好況期は、この教訓を生かせる最初のチャンスである。

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